好战略不仅是清晰地描述出我们达成的某个目标或愿景，还能识别出需要突破的瓶颈或挑战，并且提供应对挑战的实操路径。挑战越大，好战略就越需要聚焦和协同。
而坏战略并不是指没有战略或战略失败了，而是有明显错误的思维和描述，它可能提出了大量的目标，却没有多少可实际操作的行动方案，单纯地认为你只要有目标就足够了。
这种现象越来越常见，我们在咨询工作中经常会听到客户将战略和当期或明年的经营业绩目标划为等号，这是一种很明显的思维误区。体现在企业行为上，常见特征有：
坏战略的四个特征
说空话：就是用大量的流行词对明显的事实进行肤浅的再表述。空话伪装成了故作高深的专业知识、思想和独家分析。例如，银行描述战略时说：“我们的基本战略是发挥以客户为中心的中介作用。”其实中介作用就是吸纳储户存款，再贷款给其他人，以客户为中心就是向储户和贷款者提供更加优质的服务，因此这种战略描述纯粹是空话，在逻辑上属于窃取隐含论题，没有任何实际意义。
不能直面挑战：战略是度过难关的路径，是克服障碍的手段，也是应对挑战的方式。如果找不到真正的挑战，那就很难或不可能评估战略的质量。错把目标当作战略：有一家客户未来5年的中期战略规划是这样制定的：
“我们将成为一流的图形艺术服务供应商。
我们将培育以奉献精神为导向的企业文化，所有员工都为实现企业目标而努力奋斗。以上被该公司称为“我们的关键战略”，只是从专业的角度评估，这并不是一个有用的行动指导方针，准确合适的描述可以如下，例如将回应客户投诉的时间缩短一半，将订单生产周期相比去年缩短15%。企业要获得更好的业绩，领导者必须认清前进道路上的主要障碍，然后制定一个连贯性的战略来克服障碍，也许需要产品创新、营销渠道创新，或者新的业务设计，调整组织结构等。领导者的责任是判断哪个方面的路径是最有效的，然后集中整个公司的知识、资源和精力为之奋斗。
糟糕的战略目标：好战略的优势是能够将精力和资源集中于一个或少数几个关键目标，而且要能落地执行，将执行结果与绩效评价相衔接，从而形成可改进的战略闭环。坏战略的表现往往是有战略和行动方案，但路径不清晰，过程无监控，经营分析流于形式，不知道如何评价执行优劣。常见的四种战略误区
坏战略会普遍存在的原因主要有：
有所顾忌，没有取舍：进行好战略的抉择是非常痛苦、困难的事情，当领导者不愿意或没能力在相互矛盾的价值观和利益相关方之间进行选择的时候，坏战略的出现就成了必然的结果。制定战略过程即兴、随意化：很多公司的领导者都意识到每年制定战略的重要性，也会率领管理团队按既定流程制定，但是战略的制定过程没有章法和套路，没有相应的工具和模板支撑，输出的质量无法保障，每年战略成果没有沉淀，无法形成累积性的优势。好战略的三个特征
战略聚焦的第一步就是“放弃”。战略不是列出你的愿望清单，然后把资源平均分配到每个愿望上，而是协同你的关键资源，选择实现一些重要目标，放弃其他目标。真正有效的好战略，从来都不是使用所有的资源去达成所有的目标，而是选择关键目标，次要目标都要让路。举个例子，1991年的海湾战争，美军开展了“沙漠风暴”行动，使用“正面假装进攻、侧面包抄”这样一个看起来很简单的战略，骗过了萨达姆，击溃了54万伊拉克兵力，而美军第一天只伤亡了8个人。很多人觉得这样的战略非常简单，谁都能想到，但这个战略难就难在它高度聚焦。当时为了执行“正面假装进攻、侧面包抄”这个战略，放弃了很多其他的目标，比如让8000名海军陆战队士兵在战舰上白白等着，让美军精英的空降师来转移伊拉克兵的注意力，还否决了空军提出的同时攻打巴格达的计划。总之，这个战略放弃了一大堆的资源，放弃了一大堆其他目标，压制了所有不符合主要战略的提议。这种割舍和聚焦，才是这个战略真正厉害的地方。当你聚焦关键资源，去攻击少数的正确目标的时候，往往就能获得意想不到的胜利。相反的，如果想要同时实现多个互相冲突的目标，就会陷入被动，最终鸡飞蛋打，一个也实现不了。这种战略聚焦成功的案例，在商业上也经常遇见，比如脑白金的广告“今年过年不收礼，收礼只收脑白金”，这个广告词被很多人吐槽，但它真的很有效，这就是战略聚焦的威力。2）扬长避短
不要想着通过弥补劣势，去和别人的优势竞争，更不要用自己的劣势去攻击对手的优势。想办法找到一个对自己有利的战场，在这个战场里，优势能得到充分发挥，劣势变得不再重要。战略要实现扬长避短，才可能以弱胜强。
《圣经》里面有个“大卫战胜歌利亚”的故事。说的是身体弱小的大卫，战胜了巨人歌利亚。在大卫出征前，周围人都知道大卫太过于弱小，都劝他穿上厚重的盔甲。但是大卫知道，穿盔甲是在弥补自己身材小的劣势，但这个劣势怎么弥补，都不可能强过巨人歌利亚。所以大卫真正要做的是想办法找到一个有利战场，发挥自己灵活、速度快、投射准的优势。基于这样的分析，大卫反其道而行，脱下了盔甲，最大化了自己的速度优势，选择了远程投石攻击，最终战胜了歌利亚。
这个故事就是扬长避短的典型案例，在远程攻击这个战场里，歌利亚虽然身材高大、攻击力强，但这些优势一点都发挥不出来，甚至成为了他的劣势，高大的身材更容易被击中。但对于大卫来说，身材小、速度快的优势却能最大化地发挥。所以说，找到对自己的有利战场，把对手的优势变成劣势，这就是扬长避短的战略。
3）战术协同
战略中最关键的一步，就是让战术行动能够协同战略。如果战术不能协同战略，战略就会变成一句口号。比如有一家定位于安全出行的专车公司，搞过一个专车司机讲笑话的活动。这个活动获得了很好的传播效果，发布的微信公众号文章有几百万的阅读量和十几万的评论转发。但如果从战略的角度来看，这次活动其实是失败的。首先这个打法没有实现战术协同，这家专车公司的定位是“专业安全的专车服务”，但让司机讲笑话这个战术，和整体战略是不匹配的。其次，这个活动也没有扬长避短，这家专车公司的优势是“自家车辆、专业司机”，但对于讲笑话这类有趣的活动，并不擅长。这就像是大卫和歌利亚拼身体，是很不明智的决策。战略不是一句口号，不是会议文件，不是一个PPT，而是企业一切行动的指导方针。战略定出来，就意味着一切的活动都要协同战略，否则，缺乏战术协同的战略，就会沦为一句口号。像上面说到的专车公司，它的战略定位既然是“安全专车”，这就意味着所有战术打法，都要强化“安全”这个定位，也就意味着所有不符合这个定位的营销活动，全都需要被压制。
调查分析的方法多种多样，我们推荐的是“五看”的市场洞察方法，它指的就是从五个维度去获取信息，综合分析得出关于内外部环境和价值趋势的洞察，从而为制定指导方针，设计与解码出连贯性活动提供强有力的输入。
第1看是“看宏观/趋势”，就是看企业所处的宏观环境，分析国家政治与经济的大环境，涉及行业发展政策、进出口政策、税收优惠政策、国内外竞争情况、相关的法律法规等等。第2看是“看行业”，就是针对企业所处的具体行业，分析行业发展趋势，看行业的市场容量、竞争格局、技术发展情况，以及当地渠道架构、潜在合作伙伴情况等。第3看是“看客户/市场”，就是指针对潜在行业客户进行调研，理解客户自身的发展计划，发现客户在发展过程中的痛点和难点，分析客户购买行为分析的全价值链，目的在于解决客户问题，为客户创造价值。进行市场调研的方式有很多种，行业标杆企业成功的实践经验证明以下方式高效可行，例如购买行业报告、重点客户访谈、行业专家访谈、行业代理商访谈等。第4看是“看竞争”，进行竞争对手分析，了解主要对手情况，了解竞争格局，确定对标竞争对手，向对标的友商学习，学习竞争对手的长处来提高自己，同时也找出对手的不足予以打击。第5看是“看自己”，分析自己的优势和劣势，自己的商业模式是否需要优化，核心竞争力究竟是什么？竞争壁垒情况如何？自己的战略性短板是什么？如何补齐？需要什么资源支持？调查分析完成之后，就要进行第二步，制定指导方针。要提出整体性的战略。好的指导方针就像是高速公路上的护栏，作用在于引导并且约束人们的活动。指导方针不是目标或者愿景，也不是对于理想状态的终极构想，而是某种处理问题的方法。一个好的指导方针，能预见竞争对手的行动，并提出应对的策略；还能指导企业把精力集中在关键问题上，调动优势资源。根据调查分析制定好行动方针之后，最后一步是根据行动方针，来设计具体的打法，形成一套连贯性的动作。各个战术行动之间不能发生内部冲突，所有战术要根据指导方针来进行取舍和修改，要具备连贯性。战略是针对整体行动的，不是针对具体的某件事情。所以战略应该具有连贯性，协调本身就能创造优势。战略制定只要按着这三步走下来，就能尽可能地开阔我们的眼界，避免短视，制定一个相对靠谱的战略。不过制定战略的时候人们都头脑清醒，但在执行过程中很有可能就开始偏离航线了。总结一下这一部分，所谓的战略眼光，就是看得更长远。制定战略分为三个步骤，分别是调查分析、制定指导方针和制定连贯性的战术动作。在战略的执行过程中，列清单可以很好地帮助我们跳出认知局限，回到战略目标上来。
