   关注我们，开启精益变革之旅！ “改善”在日语中是持续改善的意思 我们今天所做的应该比昨天更好，明天所做的应该比今天更好，这意味着永远不要休息或接受现状，可以说改善就是对现状的合理不满。任何事情都可以改善，因为改善意味着即使总是追求完美，也永远不会达到完美状态。 创造改善文化的关键首先是简要地庆祝成功，不要自满并始终在永无止境的完美之旅上迈出下一步。只要有足够的改善就足够了吗？我的第一反应是：“不是！”持续改善必须与战略规划相匹配。 我在DBS办公室工作时，经常接到电话要求协助某个部门的办公室进行5S。虽然5S是成功实施所有其他精益工具的必要条件，但显然不是战略性的，也不值得DBS投入宝贵的资源。所以我的第一个问题是：5S如何融入我们的战略规划？我并不是说办公室不需要5S；而是需要考虑资源的投入和产出，这些资源可以用在其他更有战略意义的地方。  一般人的心态是，我们都想专注于巨大的、根本性的改善，在日语中称为改革（kaikau），这似乎能带来最大的好处。这种突破性思维还有一些优点，它确实在公司中有一席之地。像龟兔赛跑一样，要注意每天发生的那些琐碎且无聊的改善变化。这些渐进式的变化会带来长期的竞争优势，领导层也必须培养这种专注于小收益的文化。 改革和改善都有各自的时间和地点。然而丰田在汽车竞争中占有一席之地主要是通过改善。从战略上讲，美国汽车制造商甚至不知道是什么打败了他们。通过接受丰田文化中根深蒂固的改善理念，丰田成为了第一大汽车制造商，并在市场份额、盈利能力、投资回报率和质量评级等方面领先全球竞争对手。 在加州弗里蒙特的新联合汽车公司(NUMI)合资企业期间，通用汽车公司有一个与丰田公司合作的独特机会。弗里蒙特是通用汽车在全球范围内绩效最差的工厂，实施丰田生产系统后，该工厂成为通用汽车的世界第一工厂。然而文化就是这样，通用汽车没能把从丰田学到的经验传播到公司的其他部门。而通用汽车放弃了改善理念，转向了机器人自动化等昂贵的大型项目。 准时制 准时制(JIT)是一种理念和战略，只在需要的时候，接收或生产需要数量的产品，来提高效率并减少浪费。 有人介绍我去一家中西部的制造公司，他们声称在过去的十年里在精益方面做得很好。当我问他们如何将工时纳入生产系统时，他们告诉我他们不需要工时。我问他们如何决定生产什么，他们回答说生产产品是为了实现机器产能最大化，而不考虑需求。如果他们有每小时3台的需求，而设备能够生产4台，他们就会生产4台，以优化机器利用率。这不是准时制！这里有两个错误: 1.他们生产了过多的库存，却没有需求。 2. 他们消耗了宝贵的产能，而这些产能本可以用于有需求的零件。 为了使准时系统有效，以近乎完美的质量生产是绝对重要的，否则这些缺陷会扰乱生产流程的秩序，降低产品的可用性。 自働化 早在20世纪初，当第一台织布机因为断线而停止运转时，丰田自动织机的“自働化”的概念就诞生了。丰田章男（Akio Toyoda）因为这个想法广受赞扬，自働化成为丰田生产系统的一个支柱。 自働化有人的“意识”，因此它会: · 检测故障或产品缺陷 · 停止 · 提醒操作员 因为对于工人来说，即使是在非常注意的情况下，也很难发现所有的缺陷，所以他们想把人类的智慧转移到机器上。一旦机器检测到异常，它就停止制造并向操作员发出信号。如果没有使用自働化，将继续生产有缺陷的产品，直到操作员发现。这可能为时已晚，代价高昂。  防错与自働化有关，是一种防止操作发生的方法，在制造和管理过程中都使用。例如：在管理过程中，计算机输入时要求对电子邮件地址进行双重输入。在制造环境中，除非零件装夹正确，否则机器不会运行。 案例研究 我们在为日野汽车设计生产线时，我有机会花一天的时间研究日野汽车的连杆加工单元。车间内的每台机器都至少有一个自働化和防错装置。我曾愚蠢地问他们把缺陷储存在哪里时，他回答说：“我们这个车间不制造缺陷！”日野生产单元的设计质量近乎完美。虽然不允许我们拍照，但日野的工程师提出可以把感兴趣的东西画下来。出于礼貌，我们只画了两张图。 第二天早上8点的会议上，日野的工程师在会议室和我们见面。很明显他没有回家，因为他没有刮胡子，穿着和前一天一样的衣服。他向我展示了十多张图纸，上面写着：“希望你们的生产线像我们的生产线一样！”这种对质量的承诺对我和我的团队产生了重大影响。我们成功地完成了零缺陷生产线，成为日野最好的供应商之一。 在应对客户挑战时，我经常默认的另一个基本原则是SQDC模型。SQDC代表安全、质量、交付和成本。 假设你正在讨论是否要以高成本将产品空运给客户以使其准时到达，在SQDC模型中，准时交付的排名高于成本，所以额外花钱在空运上是有意义的。 在这些领域做出改善也会影响经济增长，我与英国的一家公司合作，将送货时间从28天缩短到3天。这使他们在服务方面击败了竞争对手，他们的销售额也因此显著增加。 回到现实生活 执行所有这些核心的基本原则，并决策思考来确保精益转型的路线时，我能给你的最好建议是，“时刻与现实生活联系起来。” 一家多元化制造公司的首席财务官有一个优化设备效率的目标。他要求测量所有工厂中每一个设备的效率，并根据这个标准考核生产人员。 这种效率要求导致过量生产了价值数百万美元客户不需要的产品，从而增加了注销过时库存的年度费用。错误的时间生产错误的产品，因为工厂经理不鼓励更换设备模具，这将对他们的效率产生负面影响。出于同样的原因，他们也没有实行TPM， 不实行TPM管理，将会带来的问题是：增加停机时间，增加库存水平，降低客户满意度。  当我问这位首席财务官为什么坚持使用机器利用率指标时，他回答说公司花了很多钱买这些设备，他们需要“获得投资回报”。反过来我问他今晚是否会开着他那辆昂贵的车绕着街区兜100圈，以获得“利用率”并获得良好的“投资回报”。他看着我说：“我从来没有那样想过！”在我们的会议结束后不久，他将考核指标更改为更有意义的指标，如准时交付、库存周转率、机器故障和机器换产时间。 我还喜欢用一些现实生活中的类比来说明，例如：在后院烧烤时，你是先做汉堡，然后做热狗，还是同时烤两种食物？如果客户想要你生产的产品，就像他们在烧烤时自然会想要的那样，那么你的生产计划就必须尽可能地与客户需求计划相匹配。进行批量生产时，长时间的换产会导致交货期延迟，从而导致准时交货绩效差和库存过剩。 我有一个客户，他有180天的库存，而他们给客户的提前期是7周。我问：”如果你有180天的库存，为什么你的提前期是7周？有这么多库存，你的提前期不是应该只有几天吗？”房间里一片寂静，直到一位管理人员说：“这是因为我们生产了错误的库存！”对咯！在他们努力避免换产和获得良好的信用时，没有考虑以准时制的方式生产产品。他们先是做热狗，然后是汉堡。 在“现实生活”中，你会接受每周六食品杂货自动配送吗？那么，你可能就会收到你没有直接订购也不需要的东西。换句话说，产品直接被“推”给你，而不考虑你的需求。在标准的购物实践中，我们选择想要的商品，然后再把物品从货架上拿下来。 有时候当我们与现实生活联系起来的时候，坚持我们在商学院学到的东西会更有帮助。例如：在传统的成本会计中，间接劳动力被视为浪费，然而间接劳动力也可以被认为是增值。在制造业中，操作员是至关重要的劳动力，他们是直接把零件装配在一起的人。如果操作员没有支持他们装配的团队，就会占用他们的核心工作时间。 将这个想法与现实生活中的一个例子联系起来，把NASCAR赛车手想象成操作员。他们去加油的时候，如果不得不下车去加油、换轮胎等等怎么办？如果目标是在最短的时间内回到赛道上，那么淘汰维修站的工作人员是否有意义? 要在精益企业中赢得竞争，你必须考虑整个支持性的工作，以保持在正确轨上前进。 总结 你的公司是在实行“真精益”还是“假精益”？在你寻找到下一个“魔法子弹”之前，考虑先做一些基本原则的事情。请记住，丰田60多年来一直在努力完善这些基本原则，即便你只是做到了这些基本原则，也会产生显著的收益。 图书：Flatlined: Why Lean Transformations Fail and What to Do About It 作者：Mark C. DeLuzio |
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