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让我们从一个篮球类比开始，以激发你的思考。首先比较在同一个联赛和同一个城市打球的两支球队：洛杉矶湖人队和快船队。 如果你比较这两个团队，你会发现它们完全一样，因为它们： ·拥有相同数量的球员 ·从完全相同的来源招募球员和经理 ·支付相同的总工资（由于工资帽规定，支付的团队薪酬总额基本相等） ·在相同的联赛规则下比赛 ·在同一栋楼里玩 现在让我们看看两支球队之间的明显差异 1、两队穿不同的鞋子 2、一支球队连续多次夺冠军，而另一支球队从未接近过冠军、 你有两种选择来解释两支球队表现之间的明显差异。你可以选择将两支球队之间的成功差异归因于他们所穿的“鞋子”，或者你可以选择第二种更合理的解释来解释为什么快船队比湖人队赢得的比赛更少，这与他们如何管理“人员资产”有关。 竞争团队中的关键成功因素（CSF）——体育和商业成功的关键 无论是在体育比赛还是商业竞争中，你如何管理你的“人员资产”来区分赢家和输家。与体育运动相关的12个人的关键成功因素是： 1、团队有一位出色的经理 2、经理设定很高的期望 3、团队已经确定并专注于对“获胜”影响最大的位置 4、他们建立了一种绩效文化，不断衡量和报告绩效结果 5、他们为那些关键职位招聘最优秀的人才（招聘质量） 6、他们在关键职位上保留了最优秀的人才 7、他们为表现最好的人提供丰厚的奖励和薪酬差异 8、他们区分并专注于表演者 9、他们迅速释放表现不佳的人 10、他们建立并保持竞争优势 11、经理要求所有团队成员都在领先优势 12、合适的人/合适的工作 13、有一本剧本。 在本文中，将重点介绍竞技体育领域的12个“人力资源可以学到的教训”中的每一个。体育经理在他们所做的每件事上都具有很强的竞争力，人力资源经理经常谈论建立一种“绩效”文化，他们通常不愿意采取必要的步骤，也不愿意做出建立这种文化所需的艰难决定。HR可以从竞技体育中学到的12个最重要的经验教训（按重要性降序排列）包括： 1、你需要伟大的教练才能获胜——伟大的球员不会（在他们的比赛日之后）自动成为伟大的教练，因为所需的技能是不同的。 相比之下，人力资源部通常会提拔最优秀的员工担任管理职位。体育产业很久以前就了解到，成为一名优秀经理所需的技能与成为一名优秀球员所需的技能有很大不同。因此，许多最好的教练都是平庸的球员也就不足为奇了。人力资源部门需要学会根据人们的领导能力和管理技能而不是他们的工作绩效来将人们提拔到管理层。就像在体育运动中一样，人力资源部门必须学会在表现达不到既定标准时迅速淘汰糟糕的经理。 2、设定很高的期望——体育界最好的球队都专注于成为并保持第一。他们发展了一种“表演文化”，要赢得一切。 不幸的是，大多数人力资源部门对达到前10名或超过平均水平的“较低”目标非常满意。你不可能和那些满足于“平均水平”的人一起赢得体育或商业的冠军，人力资源部门还必须建立一种绩效文化，这种文化设定了很高的期望，并且只认可和奖励成功。 3、确定并专注于对“获胜”影响最大的职位——在足球界，每个人都知道，如果你仅限于在少数关键职位上招募或留住表现出色的球员，那么你将专注于那些对“胜利”影响最大的职位。 对获胜的影响最大——（四分卫、跑步者、传球手和接球手）。由于没有团队能够在每个职位上都拥有最佳表现者，因此根据潜在的业务影响对工作进行优先级排序对于最大限度地提高业务成功至关重要。 4、分布式指标——表现最好的人喜欢记分——跟踪和广泛分布的性能统计数据是体育运动的关键驱动力。 最喜欢与他人竞争和比较自己。与之形成鲜明对比的是，人力资源部门提供了公司内部最差的统计数据。在HR可以衡量、比较和分发员工输出和绩效数据之前，你的组织无法以最佳水平执行。 5、从世界各地招聘最优秀的人才——体育招聘人员和管理人员已经意识到，最优秀的运动员不会自动进入“顶尖学校”，也不会只住在美国如果人力资源部门要提高招聘水平，就必须学会招聘来自世界各地最好的公司的最优秀的人才。 6、留住最好的——体育和商业经理经常将竞争对手视为“预备队”。 他们等到你训练和发展了你的才能，然后再试图招募他们。如果HR要防止这种情况发生，它首先必须学会挑战、成长和激发团队成员，人力资源保留工作既可以提高生产力，也可以提高关键职位的流动率。 7、表现最好的人奖励和薪酬差异——在体育运动中，表现最好的人的报酬通常是同一职位的平均表现者的10倍以上。 在商业中，奖励差异要小得多（通常小于50%）。人力资源部必须制定双重计划，而不是按照相同的“目标”百分位支付所有个人，而是以高薪酬百分位和远低于公司总体目标薪酬百分位的绩效最低的员工进行双重计划。人力资源部还必须努力将所有员工总薪酬的很大一部分置于“风险”之中。人力资源的目标是向表现最好的员工支付更高的薪水，并以不同于普通员工的方式对待他们。 顺便说一句，在体育运动中，个人获得的报酬是众所周知的。这是因为他们的薪酬是基于客观的绩效数据，因此不太害怕公开它。 因为随着团队绩效的上升或下降，薪酬也会上升或下降，因此团队正在发出一个明确的信息，即个人和团队的绩效是奖励的主要基础。与此形成鲜明对比的是，人力资源部门通常被迫对大多数员工的薪酬保密，部分原因是其大部分薪酬实践并非基于实际绩效。 HR必须从体育中学习，把所有的表现都视为转瞬即逝。人力资源部通常相信承认过去的表现，但在体育运动中，经理们意识到一年中的表现可能不会持续到下一年。HR必须学会模仿体育运动，奖励当前而非过去或潜在的结果。 8、区分并关注表现者——在体育运动中，表现最好的球员和关键球员的待遇与普通球员明显不同。 相比之下，人力资源部门通常在争取“公平”，人力资源部门应该重新考虑其方法，而是设定一个目标，根据员工绩效的差异来区分对待员工的方式。在相关领域，与其像人力资源通常那样将时间和资源集中在表现最差的员工身上，它需要关注产生最多产出并对业务成果产生积极影响的员工。 获胜的球队专注于黄金时段的球员。黄金时段的球员在“关键”时间发挥出最佳状态。有些运动员在练习中表现出色，有些运动员在压力情况下会全力以赴。在体育运动中，黄金时段的球员受到追捧并受到高度评价。人力资源部门必须了解识别、招聘和留住在“金钱”上线时表现最佳的员工的价值。 9、表现最差的球队——当球队在第二年赢得冠军时，正常的营业额接近20%。 这是因为即使你是最好的球队，如果你希望你的球队保持领先，你仍然需要不断地更换你的球员，因为球员会随着时间的推移失去技能。在体育运动中，人们期望球员不断进步，否则他们就会离开。在大多数人力资源开发的绩效管理系统中，当员工失败时，他/她不会被解雇，而是被调职或获得第二次机会。人力资源部门需要从体育运动中学习如何终止表现最差的人和拥有不再需要的技能的人，人力资源部（体育经理）有责任让其他员工保持胜利。 10、建立并保持竞争优势——在体育运动中，目标是吸引和留住更优秀的人才，从而获得竞争优势。 这是一场持续不断的“我们对他们”的竞争，这种竞争迫使管理者时刻了解并应对竞争对手的招聘举动。就像在体育运动中一样，人力资源所做的一切都必须以建立竞争优势为目的。HR必须预测竞争对手的举动，当竞争对手做出意外举动时，HR必须反击他们的攻击，以保持HR计划和产出优于他们的。此外，HR还必须设定每个季度不断提高的绩效目标，以领先于那些“复制”我们的人员实践的目标。 11、要求每个人都处于领先地位——在职业运动中，很少需要正式的训练和成绩提升，因为表现最好的运动员通常很少需要技术培训。 他们是自学者，由于个人自豪感和保持领先地位的愿望，他们不断地保持在知识和技能的“前沿”。相比之下，人力资源部为平均或低于平均水平的员工设计了大多数培训，而没有提供任何证据表明绩效最低的人曾经成为最高绩效的人。HR应该学会让每个员工都有责任保持他们的技能处于最佳状态并保持在知识的前沿，自满或落后的惩罚应该是解雇。 12、合适的人/合适的工作——迈克尔乔丹在棒球方面表现平庸，但当他转回篮球时又恢复了卓越。 我们知道，无论是在体育界还是在商业界，一个职位上表现最好的人很容易在另一个职位上失败。因此，在重新部署人员时，重要的是要持续监控他们的绩效，并在必要时主动将人员调到更符合其技能的职位 13、有一本剧本——足球队都使用“剧本”。 它的目标是确保每个人都知道他或她的角色是什么（相对于其他人），当每场比赛被调用时。每个可能的游戏和每个人在其中的角色都以书面形式涵盖，因此玩家知道提前学习和练习什么或任何游戏。不幸的是，无论是在商业领域还是在人力资源领域，大多数员工都只知道他们有限的工作部分。如果允许他们查看整体集成流程，他们可能会更好地与参与任何人力资源工作的其他经理进行协调和合作。 与运动不同，HR很少有正式的剧本或任何脚本化的方式来处理这方面的问题。HR中的大多数事情都是在“临时”的基础上对事件做出反应，一个更好的方法是预测竞争对手的动作（游戏）并准备好有效地应对每一个动作。在HR中，就像在足球中一样，制定清晰的战略是必不可少的开始，下一步应该是与每个团队成员分享HR战术计划（剧本），以便他们更好地了解对他们的期望。剧本为你的员工提供指导并帮助确保一致的反应。 如果你研究许多不同行业的组织，你会发现组织要持续保持领先地位最困难的“行业”是体育竞赛，没有其他行业具有如此竞争力。如果你输了，广播、电视和报纸上就会对你提出一连串的批评，这种取胜的压力迫使每个人不惜一切代价避免错误。尽管压力对所有人都是平等的，但像篮球队的湖人队和棒球队的洋基队这样的组织表明，一些球队可以不断获胜，而同一地理区域的其他球队则不断输球。是什么让一家公司不断超越？伟大的管理者！不幸的是，在管理方面，人力资源的记录只能用“尴尬”来形容。很少有人力资源部门会主动识别糟糕的管理者。”尽管我们知道大多数公司都有大量糟糕的经理，但每年被解雇的弱势经理人数平均低于1%。 如果人力资源部门要从体育运动中学习，就必须摆脱其“社会工作”形象，以及解决人事问题的传统方法。HR必须抓住机会“跳出框框思考”，并开始从竞技体育中学习绩效文化的价值。随着公司产生季度业绩的压力越来越大，人力资源部门学习如何提高竞争力的压力也越来越大。从竞技体育中可以学到很多东西，而那些不承认这一事实的HR很可能会成为下一个被从团队中“裁掉”的人。 |
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