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战略 笔记君说：  疫情放大了企业经营的困难，但是我们扪心自问，难道没有疫情的话，企业就会一帆风顺吗？ 经历过大江大鱼的时代，进入到数字化转型的时期，很多企业的经营弊病逐渐展现出来：创业的成功源自于第一次正确的洞察，然后呢？就没有然后了，并没有持续不断的正确的洞察。 只有“管理公司”的概念，没有“治理组织”的思路。把公司看做一个虚拟的人格，没有注意到公司只是“组织”形态中的一种。 洞察也有了，目标也定了，执行却没了。成熟的公司战略的分拆一年2次，不成熟的公司一年都没有一次，糟糕的团队一年很多次，不断拆解不断降低目标值。 一、什么时候摆脱老板的直觉做决策， 就是方法论的胜利 很多公司，无论大小，其年度战略的制定高度依赖于老板的直觉。 往往是老板在Q2Q3提N个想法，下面的人用小半年的时间做调研，方向既定，就看是否可行。到年底，下面的人用数据、报告、甚至购买咨询公司的调研结果，向上做几次汇报，次年的战略就基本上定下来了。 这个方式有很大的弊病： 第一，组织设计准备不充分。 做业务的条线老大、中后台的负责人往往没机会深度参与。组织的能力没有经过深度的分析，现有的人才储备没法盘点到位，未来的人才招募也无法完整支撑。公司能不能？这个问题甚至没有人可以负责地解答。 第二，组织内部没有共同的语境。 尤其是高管团队，在产品的选择、市场的开拓、第二曲线的探寻等方面，必须有共同的语言环境，否则很多理念似是而非。看似在讨论同一个问题，但其实对新业务的学习、对市场的理解都有不同的定义，分别调用含义差别很大的数据，对客群的理解和定义完全不一致，更不用说对战略和策略的分解。 我在一家企业内部关于数字化的讨论中，叨陪末座聆听了半天，才发现老板和高管对于数字化的理解差异实在是大，当时他们在讨论产业互联网的前景，老板坚持要次年就展开产业互联网的布局，CIO和COO死活无法同步。最后我说，你们的差别在于“上云”还是“云上”。老板问我，这个区别是什么，我说，就是第一步和第N步的区别。 那如何打造高管团队内部的共同语境？ 首先，老板要有意识地极大化减少私下信息传递，只在共同场景下分享信息； 其次，主动拉齐信息维度和信息量，开会、拉群、利用各种会议交互交换信息； 最后，利用专门的高管团建，探索思维模式、心智模式、共同假设。 举个例子： 有一家企业的高管团队，每年专门空出时间做高管团建，务虚会议比务实会议难开得多，在会议上不讨论具体业务，专门探讨“我们是怎么看待这个世界的？”、“我们是如何探测未来的？”、“我们的认知需要如何被打开？”。 这种会议刚开始往往陷于沉默，很难开口，接着老板会以一两个案例切入，抛出问题，不输入答案和观点，只是引导大家开口发表意见，团队以这些案例为标靶，探讨心中的答案，逐渐统一心智，挖掘底层逻辑，探索思维的模式。
另一家公司更极端。老板是个读书狂，据说每年要看40-50本书，他看一本，就转发一本书给下属干部们。几乎每周都下发书籍名单给下属，一直下发到企业的基层管理干部，并要求大家保持与他相同的阅读量。 我在给该企业做内训时，发现所有的干部近期都在阅读相同的2、3本书，以至于大家都可以引用其中的观点与我现场做交流。我很好奇，这么大的阅读量能带来实际的知识学习吗？ 现场的干部们跟我说，至少能获得语境的一致性，至少大家能在相同的认知框架内对话，至少大家知道老板们现在在关注什么，在想什么。 第三，长期依赖老板的直觉，将直接阉割掉高管团队形成战略方法论的能力，倒是能培养出一群强于执行、善于战术的高管，但是老板终会老的，战略创新绝对不能依赖于个人。 某饮料大厂，曾经在营销、产品、渠道领域的建设领一时之风骚，但是多年前的几个爆款产品之后，再无创新，更没有引领市场话题的产品，企业似乎丧失了对市场的敏锐洞察能力。 其后续产品多为跟风之作，现在沦为元气森林做什么，他们就跟着做什么，原先的市场领军企业，现在对着元气森林的产品线布局，已经养成了严重依靠联销体的路径依赖。抄作业一时爽，一直抄，就没有自己出题的勇气和能力了。 这样的组织，即使创始人还在位，也已经逐渐丧失了“战略想象”的能力。我们常用“想要能模型”来总结一个企业的战略出发点，如果连基本的战略想象都没有，只是依据万字、哪怕十万字的市场调研报告，能做出什么深刻洞察的战略决策呢？
战略的深刻洞察，既需要依据宏观的经济变量，也需要对中观的行业演变做出了解，还必须向内看，看到组织内部的资源和力量。 比如说行业的演变，抓2个主要变量：消费者的核心活动、行业内的核心资产变化。 OTA（在线旅游）的市场变化为什么那么大？携程崛起时，把消费者的核心活动完全演变成了在线的购买行为，进而对旅游出行市场的资产发起了变化，原先的市场并没有资产，铁路航司风景区酒店都是各自业主的资产，旅行社并不拥有这些资产，但是携程以会员制突破，形成了旅游出行市场的新生资产——会员和行为数据，这就形成了对原市场的降维打击。
同样的，相对影视剧电视台和电影院、电影制作方，优爱腾为首的长视频平台并没有剧烈的核心资产变化，会员制并没有在这个领域发挥决定性的作用，但是客户的核心活动发生了变化。而短视频平台相对长视频平台的降维打击，是更加活跃的用户活动，更加丰富的交互行为，以及更加刺激神经的内容信息。 如何摆脱对老板的直觉的依赖？战略的制定一定要有规范的流程和步骤。
第一步，活在当下。 当前的业绩如何？我们的使命践行得怎么样？我们的长期目标和阶段性目标完成的进度如何？我们上一次的战略评估如何？需要高管团队一起得出结论。这是关于我们公司的评估。 然后是从宏观到中观到微观的深入分析。在宏观环境分析里面，就不能依靠个别人的论断了，尤其是新技术、机遇和威胁的评估，必须让有一线实践经验的业务线代表发表意见，深入参与。 在行业分析中，需要引入第三方视角，因为“身在此山中”的从业人员，未必能从历史演进的角度看到行业变化的趋势。 最后是对公司内部做出结构化的分析和诊断。 第二步是战略目标的设定，结合第一步的结论，对战略目标做新的设定和组织诊断调整，既要有新的业务目标，也要对企业层面的组织治理做出调整。 第三步是对拟定的目标做出评估，免得在执行之后面对一堆烂摊子。 很多企业往往没有目标评估、战略事先评估的制度，总是按照惯性制定了就执行。有一家企业的做法值得大家参考：他们在每年年底会集合中高管做一次“验尸会”，会议的主题是“我们公司在明年12月倒闭了，分析出倒闭的原因”。 这个会议的名称很惊悚，会议的产出也很实际。这其实是在战略设定之前做风险评估、在战略会议之后做风险矫正，据其CEO跟我介绍，这个会议持续了3年，每年的验尸报告都给新一年的战略做出了很有价值的贡献。 比如，他们虽然（当然）没有预测出2021的疫情延续，但是由于2020年的疫情导致风险分析强调了供应链管理的危机，在2021年的供应链管理中下苦功夫，成功抗住了后续几波疫情的反复。这就是群策群力的价值，也是战略流程和制度的意义。 二、什么时候不再采用科层制层层传递信息， 就是组织变革的胜利 组织架构的设计必须为信息传递负责。本来科层制就是为了层层负责，现在信息传递变成了孤岛，谁都不负责，最后老板总负责，可想而知这样的决策效率。 组织变革是为了信息交互和科学决策，来看一下传统的组织和数字化变革后的组织差异： 组织形态之差：
组织能量流动差别：
信息传递交互区别：
组织知识的管理区别：
传统组织的信息交互路径是如何养成的？源于很多企业的成功，来自其第一次正确地洞察。
这个时候谈不上战略，更没有文化和组织治理的概念，看准了、扑下去，就能成功！ 然而烈火烹油的时代已经过去了，在精细化分工的市场上，要是还想成功，就需要战略洞察形成方法论。
如果没有方法论，老板一个人收集信息处理信息做出决策，很可能就是抓瞎。而组织的治理如果没有跟上，缺乏系统支撑，缺乏正确高效的流程，组织的配称就会限制能力的发挥，最终拿不到好的结果。 在当今的数字化时代，企业还需要从人治走向法治，再从法治走向文化治理——文治。
一个高度信仰文化治理的组织，是不会刻意阻碍组织内信息的传递和交互的，反而会依赖信息驱动员工的自觉创新和创造。 依靠不断迭代的组织文化，滋养员工、建设系统，做到组织配称于战略，用组织保障落实战略执行，最终达到不断提升的业绩结果。 如何建设组织的能量？ 建立起“组织”的概念，从此不仅进行“公司管理”，还要进行“组织建设”。公司是分行业的，组织是横跨行业的，良好的组织建设能让公司进入不同的行业，落后的组织建设连老本行都守不住。 比如腾讯，组织建设可以让它在游戏、通讯、社交、TO B、TO G领域做得风生水起。再如华为，从TOB到 TO C，都是top的角色。又如复星、华润，尽管收购是其扩张的主要推力之一，但是旗下资产的运营和管理，也需要从组织顶层进行设计。 建议老板和高管们这样认知组织的能量：心力+脑力+体力。 心力是组织的使命愿景，解决我们去哪里、为什么去的问题。它反映了我们是如何看待这个世界、如何理解未来、如何观察社会。  同时，心力也来自于我们约定、我们的行为底线、我们的红线是什么。高管们尤其是创始人，需要把这些东西弄明白，写出来，天天讲、月月讲、年年讲。还得每年迭代一次，尤其是对未知世界的探索。 脑力是组织的知识和智慧。 从上到下，我们要不断总结我们的心智模型、我们做事情的方式，以此去养成我们不断提升的竞争力。 在2020年疫情初始的时候，林清轩这个品牌就立即觉察到了营销的风险，改为全面拥抱线上，本来大部分的营收都来自线下门店，但是他们通过数字化转型，不但营业额在疫情期间没有断崖式下降，还获得了远高于同行的增长。 为什么？因为他们有敏感的体悟，有拥抱变化的底层心智，迅速地转型需要快速建立起新的营销体系，非常考验团队的反应能力。这是组织脑力的胜利。 体力是“动手的能力”。 我们的组织动员能力依赖于灵活的互动体系，需要科学的组织架构，重新设计符合新时代、新商业环境的利益分配机制，设计灵动的组织运转方式，推翻旧的执行模型，建设新的增强模型。 这些都不是传统的生意范畴的概念，完全是组织层面的设计。抖音的电商业务发力之后，很多传统的电商企业开始在抖音上利用直播和短视频进行带货，不仅是吸粉，更有直接销售的业绩。 传统电商原本依赖淘系京东等平台，现在新的电商在流量运营逻辑和吸粉带货能力上不断突破曾经的店铺模式。有一家杭州的食品公司，一面利用抖音建设IP，注意这个是IP，高于品牌的心智，一面直接通过短视频销售。 CEO告诉我，一条短视频就能带货几万元甚至更高。这远远不是以前的业务模型能够比拟的，对团队的动手能力、对利益分配机制都有全新的要求。 这种能力建设好了，甚至可以横着打其他的类目，这家公司就准备进入到2个全新的市场，一是IP变现市场，因为只卖食品太浪费能力了，二是下沉市场，因为他们摸索到了视频带货的诀窍。用一线城市的经验，建二线城市的团队，到三四线城市去赚钱，组织的建设是可以不断延伸的。 三、什么时候中层干部学会拆解战略， 就是组织能力建设的胜利
这张战略屋的图谱，我们讲解过很多次，在现场实战中，我们发现，还是有很多人不能一步到位做出公司战略的拆解。 对于中高层干部来说，成功拆解公司战略目标，形成对总体绩效目标的有力支撑，是必修课，而且必须拿满分！ 为此，我们给出七点建议：
如果在公司里实际演练战略屋，我们怎么知道做得对不对呢？ 检验方式：把你的战略屋给“珠宝”、“养殖”、“直播”等等其他行业的公司，如果只需稍微修改几个术语居然也能成立，那么你做错了。放哪儿都对就一定不对。战略屋的普适性越强错得越远。好的战略连竞对都用不得。 我们来看一个脱敏处理的案例。 有家做咖啡机生意的公司，老板要求某团队制定策略，完成公司战略目标：在2022年底达到单月销售GMV 1个亿。 第一次，团队直接罗列了一堆指标、子目标。完全没有考虑做什么和怎么做。
如上图，这只是简单罗列指标。指标是用来衡量的，不是用来执行的。必须写出路径，比如如何达到社招600人，才能勉强算路径。另外我们还要考虑，这不是堆人头的方式吗，这是正确的路径吗？难道不能内部挖潜吗？ 第二次，团队进行了修正。我们发现，他们对于战场的划分有了改变，不再以堆人头的思路堆业务指标，而是开始抓主要矛盾和关键变量，开始思考对团队的赋能。
然而此图的逻辑依然有不清晰之处，依然没有把“怎么做”想清楚。 第三次，团队拆解出老板比较认同的策略图。
限于篇幅，不能把具体的“战斗列表”展示出来，在当天的拆解会议上，干部们花费大量的时间讨论了操作的细节，补充上战斗列表后，基本上整个目标是可以被完成的，而且可能会略多于1亿的数额。 同时，这样的拆解会议，也起到了拉齐各个协同部门认知的作用，不用再费力去给协同部门讲道理了，他们一起参加了战略的拆解，各个团队要做什么事儿，早已达成了一致。 四、小结 在VUCA时代，在充满不确定性的时代，拥有强大的组织能力，才是企业不断发展的基业长青之基础。从战略洞察到战略制定，再到组织变革和战略拆解，企业的挑战一关又一关。环境在变化，组织也得生长。 如果你还记得王兴曾经在2019年说，2019是过去十年最糟糕的一年，是未来十年最美好的一年，你可能也记得他还说过，互联网的上半场结束了。 那么下半场是什么？哪一年开始呢? 答案是已经开始了。互联网的下半场，就是产业互联网。消费互联网的20年已经过去，未来20年，是产业互联网的红利。 产业互联网将带给企业无穷的机会，和动力。 如果你的战略里还没有加入产业互联网、数字化转型的思考，可能必须要深刻反思了。 2022年是个非常特殊的年份，它对企业的经营者提出了很多的拷问：面对不确定性，我们的团队是否确定？我们的战略执行是否有抓手？答案，可能不用等到年底，就能知道。 *文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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