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是经营大于管理，还是管理大于经营？这个话题常在企业界与学术界引起争论。从辩证角度来看，经营与管理是一对矛盾体，对立而统一。对于现代企业而言，两者贯穿于企业的整个寿命周期，并在企业的不同阶段有着不同的侧重点。在企业发展初期，通常侧重于经营。当企业发展到一定规模后，就必须强化企业管理，最终实现经营与管理的融合与动态均衡。 王少春 || 撰稿 经营与管理，哪个更重要？这一话题常在企业界与学术界引起争论。 我一直是学习与实践美式管理。无论是理论界还是企业界，美式管理基本是把经营作为管理的组成部分。华为长期与美国众多咨询公司特别是IBM公司合作，受到他们巨大影响。任正非认为“华为公司最宝贵的是无生命的管理体系”，也是把经营当作管理的一部分来看待。 两件事引起我要把经营与管理这两个概念进行区分和理解。 第一件事是国内有名的陈春花教授发表文章《当管理水平超过经营水平，企业也将危在旦夕》。文中把经营与管理作为互相联系的两个并列概念来解释，并且认为“经营是第一位的，管理是第二位”、“管理水平不能超越经营水平，管理必须为经营服务，管理不能大于经营”。我个人认为总体思路是对的，但诸多细节存在问题，容易误导中国众多企业领导者，这个我会在后面详细分析。 另一件事，我目前所在的公司创始人喜好拜访客户，研究市场，分析市场机会，并善于构思与策划新产品来满足客户需求，为客户创造价值，但特别不喜欢公司内部的管理。我想这在中国民营企业家中有一定的代表性，因此有必要对此现象进行研究。 要分析经营与管理之间的关系，理清谁轻谁重，关键在于如何理解经营与管理这两个基本概念。陈春花教授的文章没有对经营与管理这两个概念进行阐述，文中对“经营”这一概念的使用也多次变化。加之中国企业界有一个普遍而狭隘的认识，认为经营就是有关市场营销的管理活动。对企业领导者产生第一个误导：重销售轻管理。 先来看什么是经营。所谓企业的经营是企业领导者为了谋求企业的长期、稳定的发展和取得较好的经济效益，对企业外部环境和内部条件进行深入地调查与分析，进而对企业的发展方向与目标及实现途径做出决策，并采取措施使之得以实现的一系列战略性活动。 经营的核心是决策。经营决策是企业领导者在对外部环境和内部条件进行综合分析的基础上，对企业发展方向、新产品开发、产品结构组合、产品销售、资金、技术开发和人才开发等企业经营要素进行决策并加以实施的过程。 经营是商品经济的必然产物。企业生产的产品是为了销售，产品的价值和使用价值只有通过市场才能得以实现。企业要生存和发展，就不能只考虑自身的情况，而必须使自身的内在条件与外部环境协调起来。 接下来看什么是管理。这里采用狭义的管理概念，是指企业的管理者通过计划、组织、指挥、协调和控制等职能来协调企业内外部相关人员的活动，使之在一起实现既定目标的活动过程。 管理的重点是思想。管理涉及到员工的利益、理念、行为、认知和价值观等。而任何一个企业都是由众多员工组成，他们之间必然存在着思想、观念、认知、能力、行动、利益、价值观等的不一致，这会导致企业管理中存在许多不协调、不顺畅因素，这就需要制定激励、文化、制度、流程、培训和学习等一系列措施和手段来确保企业的经营和最终绩效。 从辩证角度来看，经营与管理是一对矛盾体，既有联系又有区别，对立而统一。 二者之间的联系主要表现在： 第一、二者共存于企业发展过程之中，目标一致，都是为了确保企业能持续生存与发展。二者相辅相成，经营决定管理，管理服务于经营。没有正确的经营指导，管理就会失去方向；没有科学的管理，经营就会落空。所以说，没有经营就谈不上管理，没有管理又怎能持续经营。 第二、经营思想的产生既依赖于个体智慧，更依赖于组织智慧。但从根本上来讲，只有不断提高组织智慧，公司的发展才是稳固和可持续的。显然，企业经营不可能一招鲜，那么新的经营思路如何产生就变得尤为重要。如果没有管理帮助解决持续的创新来源，那么公司走向衰落只是时间问题。 第三、二者之间区别并不是绝对的，而是相对的。通常是“你中有我，我中有你”，经营中需要进行管理，管理中要开展经营。例如，经营战略的制定属于经营活动，但需要有科学、严密的战略管理流程与方法才能制定出有效的经营战略。生产管理属于管理活动，但实际工作中常会因客观环境变化而需要重新进行新的经营决策。 经营与管理的区别主要表现在： 第一、经营的目的是效益最大化。管理的目的是效率最大化。 第二、经营所解决的问题多是与企业外部环境有关的问题；管理所需解决的问题则多是如何发挥企业内部要素的作用的问题。因此，经营是以客户为中心的，而管理则是以组织与个人为中心的。 第三、经营具有扩张性。经营具有很强的外部导向性，企业只有将自己的产品和服务扩张到更大的范围，才有可能为更多的客户提供产品和服务。而管理具有控制性。相对经营的扩张性而言，管理具有明显的控制性。这一特性的存在基础是由管理的目标决定的。放任自由是最没有效率的状态。高效率必须建立在有效控制的基础之上的。 第四、经营侧重于企业全局性、战略性问题。因为经营要在整体层面上把握众多的客户需求、市场的格局和走向。经营者必须有大思维，有长远的战略眼光。管理侧重于局部性、战术性问题。管理者要具有脚踏实地、埋头苦干的务实精神和较强的组织与实践能力。 第五、经营所接触的问题主要是非程序化问题；管理所接触的问题则主要是程序化问题。也就是说，经营所要解决的问题往往是没有现成的经验可遵循，多半要自己在实践中摸索。而管理所要解决的问题往往是例行问题，可以通过引进先进企业管理经验和做法来实现管理提升。 接下来我们从财务的视角来分析经营与管理的概念及相互关系。 虽然企业所处行业千差万别、涉及业务五花八门，但商业目标是一致的，即周而复始地进行着从现金开始再到现金的过程，“以钱赚钱”，且不断周转，循环往复。企业赚钱多寡、创造价值几何，与两个概念相联系。一个是效益概念，以净利润率(净利润/营业收入)及毛利润率来表示；另一个是效率概念，即总资产周转次数(营业收入/总资产)，反映资产的周转效率。这两个概念相结合体现为总资产报酬率(净利润率*总资产周次数)。  上式中，净利率最主要的决定因素是毛利率，毛利率是效益指标，是由企业所在行业及企业本身战略定位所决定。任何一家企业的财务指标一定带着它所在行业的烙印，并随着这个行业的冷暖兴衰而发展变化。由于企业战略定位选择不同，企业财务指标在所在行业的财务平均指标上下分布。行业的选择及企业战略定位是企业经营的核心内容。总资产周转次数是效率指标，是由企业战略执行能力决定。战略执行能力是企业管理的核心内容。企业盈利能力最终反映为总资产报酬率，其不仅与净利润率有关，还与总资产周转率(资产周转次数)相关。也就是，经营（效益）与管理（效率）共同决定了一家企业赚多少钱、创造多少价值。  图一、总资产报酬率曲线 如上图一，清华经管学院会计系主任肖星教授曾列举了1995—2016年间中国244个行业(峰值)的总资产报酬率，从中剖析行业效益、效率、投资回报平均值变动背后的真实原因与规律，揭示行业的影响因素。她特别指出，首先，由于资本的逐利性，长远来看，总资产报酬率曲线贯穿左上角和右上角，说明不同行业的投资回报相差无几。然后，从左上角、左下角至右下角，每个行业都会经历循序渐进的三个阶段。开始时有较高的净利润率，随着竞争者的不断加入，市场环境恶化，净利润率不断下滑，行业效益逐渐降低。这个时候“向市场要效益变得更难了”，这时就需要“向管理要效益了”。任何一家企业想要生存下来，可以通过强化管理，压缩成本、节约费用来缓冲净利润受到的冲击；另一方面，可以通过提高效率来维持总资产报酬率。这考验企业不同的经营与管理能力，决定其赚钱多寡。小米公司在家电行业里就是采用了“薄利多销”的战略定位， 通过更低的毛利率、远高于传统行业的总资产周转效率来获取总资产报酬率，给传统企业致命打击。 我们再以企业发展的视角来分析经营与管理的概念及相互关系。 北京华夏基石领衔专家施炜博士有一个中国（民营）企业成长五阶段模型。如下图所示，在这个模型中，依据企业不同阶段的主要成长特征与成长动因，把中国（民营）企业成长划分成五个阶段：创业阶段、机会成长阶段、系统成长阶段、分蘖成长阶段和重构成长阶段。  图二、中国民营企业成长五阶段模型 在创业阶段，企业为生存而探索机会。在机会成长阶段，企业主要依靠外部机遇而成长。在这两个阶段是以经营为中心的，对于一个还十分弱小的企业来讲，“活下去，是企业的硬道理”。企业要活下去，要成长壮大就必须将企业的效益放在首位。此时经营拉着管理走，在前期，企业会发展得很好，但是经营和管理两个轮子大小不一致（图三中①），随着企业业务规模的发展，管理会越来越跟不上公司的经营，表现为产品质量差、运营成本高、订单交期长等特点，严重制约了公司的业务发展。此时就有必要进行第一次管理整合，以组织能力建设为核心任务和主题，目的在于使企业成长尽可能摆脱对外部机会的依赖而具有内在能力的依托和支撑。不断提升企业组织能力，形成企业成长所需的各项专业能力，使企业发展跨入下一个成长阶段—系统成长阶段，企业管理得到逐步提升（图三中②）。在系统成长阶段，研发、供应链、销售三大体系逐步发育起来，均衡发展，没有明显的短板。此阶段企业成长仍然具有较好的外部市场环境，但企业成长的动因主要不是外部的市场机遇和红利，而是企业组织本身，或者说是企业整体系统。值得注意的是，我国民营企业的最大短板和软肋是技术基础薄弱、技术能力不足、产品（服务）的技术含量较低。在系统成长阶段，企业需要乘着业绩增长的东风，迅速提升技术能力，这是该阶段企业最重要的战略任务。系统成长阶段的高速增长，为企业未来发展壮大提供了物质和人才储备；主营业务的突飞猛进，通常会激发进取型企业家多元发展的雄心壮志。第二次管理整合的任务是为企业多元化、集团化发展奠定基础。其核心就是进行体制改革：一是分权，二是分利。企业如果成功地进行了第二次管理整合，经营与管理实现动态均衡与融合（图三中③），企业将从优秀走向卓越，企业发展进入分蘖成长阶段。在分蘖成长阶段，企业在技术、客户、组织能力以及其他资源的基础上，拓展多元业务获取进一步的成长，企业将从体量较大的单一船只，演变为混合舰队。企业分蘖成长到一定程度，企业主业市场容量不再增长甚至下降，技术与商业模式被新来者颠覆；同时组织老化，出现管理大幅超越经营的现象（图三中④）。必须进行第三次管理整合，并进入重构成长阶段，重新整合目标、战略、组织和资源，塑造新的企业生命体，进入“二次创业”阶段，用新的战略范式和组织形态应对未来不确定的环境。  图三、企业发展过程中经营与管理关系的演变 对企业而言，企业成长五阶段模型是一个过滤机制，企业只有不断地进行经营创新及管理改善，实现经营与管理的融合与均衡，才能成功跨越不同成长阶段，往复循环，实现螺旋式上升。 因房地产行业大发展及家电下乡、节能补贴政策等因素，成功的中国彩电企业正是抓住了这些机会，获得巨大发展。但这些企业长期对组织能力培养及核心技术开发的关注远低于对营销与销售（狭义的经营）的关注，资源倾斜不够，对传统营销模式存在严重的路径依赖。它们在国内长期进行低水平和消耗型竞争，“价格战”不断。当前市场容量不再增长甚至下降,同时受到小米等互联网企业跨界竞争，那些传统企业由于组织能力及技术能力薄弱，显得回天乏力。相比而言，白电企业特别是美的，虽然同样遭受巨大压力，但由于他们不断地进行管理变革，实现经营与管理的融合与均衡，他们仍然保持增长趋势。 以上也是陈春花教授的文章容易引起的第二个误导：经营大于管理，但要加上一句：管理要跟得上经营。从世界一流企业的实践来看，因经营领域、服务的客户的不同，在经营模式上差异很大，但不同经营模式的企业都取得了成功，也就是说，在经营上并不存在世界一流。但同样也会发现，那些世界领先的企业，都有一些共同的特征，这就是世界领先的一流的管理，并实现与经营的动态均衡。 如果把新中国浓缩为一个企业，毛泽东就是这家企业的经营领导者，而周恩来是这家企业的管理领导者。社会上普遍流行一种说法“谋事在毛，成事在周”。毛泽东偏于理想主义色彩而周恩来偏于现实主义色彩，二人互补性很强。毛泽东统筹全局，着重于战略设计，周恩来负责具体组织和政策的执行。毛泽东虽然更注重宏观方面的决策，但他对许多中观和微观问题也很关注。实际上，周恩来也是一个有战略眼光和重大决策能力的政治家，他通常扮演两个角色，一是在政策决定之前当顾问，二是在政策决定之后当执行者。美国前总统尼克松从深广的历史视野作出这样的判断：“如果没有毛泽东，中国革命之火可能不会燃烧起来；如果没有周恩来，中国的革命则可能会被烧毁，只剩下一堆灰烬。”企业中经营与管理之间的关系，莫不如是。 参考资料： 1、吕有晨 现代企业经营论 吉林大学出版社 1989 2、肖新 一本书读懂财报 浙江大学出版社 2019 3、施炜 苗兆光 企业成长导航 机械工业出版社 2019 4、施炜 重生：中国企业的战略转型 2016 5、吴春波 什么是经营，什么是管理 北京华夏基石博客 2016 |
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