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如果你刚刚升任经理人的工作角色，或者是转型到了另外的部门，一定在思考从哪里开始着手工作。如果直接陷入到工作的细节中，就等于丢掉了经理人最重要的职责，管理。我们在这里所说的管理可不是那种官老爷的做派，只知道发号施令，颐指气使的过活。我们想说的其实是杰克.韦尔奇先生在2006年接受采访时曾经说过的一段话： 
“在你成为领导者之前，成功的概念只局限于你自己。是你在职权范围之内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决能力等。但是，在你成为领导者之后，你的成功就取决于如何帮助他人成功。领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团队能取得什么样的成果。” 是的，你要做的事情一定与团队更加有效的开展工作有关，有一段时间，仲弓担任季氏的总管，向孔子请教政治的做法，孔子告诉仲弓说道：“先责成各级官员任事，不要计较他们小的过失，然后提拔优秀的人才。”（《论语.子路篇》13.2仲弓为季氏宰，问政。子曰：“先有司，赦小过，举贤才。”）这可谓是孔子版的新官上任三把火了，与事与人都有关联，如果你现在刚刚各升任新的管理岗位，这三件事一定会对您有所启发。在卫国期间，子路问孔子：“如果卫君让您治理国政，您打算先做什么？”孔子说：“必须先正名分。”子路听了，以非常怀疑的语气说：“正名有那么重要吗？”他认为老师真是太迂腐了，干嘛一定要正名呢？子路显然不明白正名的原因，他觉得做事就可以了，名是无所谓的。孔子就说：“仲由，你真是粗鲁啊！君子对自己不知道的事情，一般总是抱着怀疑、谨慎的态度，你怎么能胡说呢？”接着孔子解释说：“名不正，则言不顺；言不顺，则事不成；事不成，则礼乐不兴；礼乐不兴，则刑罚不中；刑罚不中，则民无所措手足。”名不正会导致一系列后果。因为名不正，说话就不能顺理成章；说话不顺理成章，话语就没有权威，没有人听，效果不好，事情就办不成；事情办不成，礼乐制度就不能兴办起来；礼乐制度兴办不起来，刑法的执行就不会恰当；刑法不得当，赏罚就不分明，人民手足无措，没有了行为准则，国家就乱套了。因此，孔子总结道：“故君子名之必可言也，言之必可行也。君子于其言，无所苟而已矣。”（《论语.子路篇》13.3）
“有司”与“正名”就好像手的正反面，是工作的一体两面，要责成每名成员明确自己的工作职责，就要让员工知道自己的工作职责是什么。听起来这像是一句废话，可以要做到这一点可不容易，我经常在企业中调研时会分别问经理人和员工，他们对员工工作内容的理解，经常都是有所出入的。因为在正名之前，首先，你要先理解团队的核心任务是什么。
团队管理重在维持一个有效的协作体系，团队中的任何一个成员都是独立的个体，但其活动是非个人性质的，其依存于整个组织的活动，和组织的其它成员以及整个组织活动休戚相关、相互联系、相互影响，大家需要协调、配合着去完成一系列活动，才可以应对变化。
以乐高为例，乐高的每一个项目产品，比如乐高城市系列、幻影忍者系列都有3个经理。除了设计经理之外，还有负责市场营销和负责生产的经理，他们组成了一个跨部门的工作小组。在产品开发的每个阶段，不同部门都会从各自的角度为产品想法提供反馈，然后进行设计和模型的改进和迭代。最终3个部门的人要一起决定一个产品有哪些元素、用什么颜色、什么包装等等。因为产品都是在3个部门达成共识的情况下设计而成的，所以不会出现设计师设计一款产品市场经理说卖不了，生产经理说技术实现不了的情况，更不会出现到产品开发的最后阶段才发现成本过高根本不可能盈利的“惊喜”。要找到这样的模式，需要我们做出一个盘点，将团队的功能与组织的核心价值进行匹配，以现有的团队工作为例尝试问自己下面的几个问题：什么是我们团队存在的理由？所以我们的团队的核心工作职能是什么？应该和哪些部门组织在一起会极大的提高工作效率，哪些又该分开？我们部门适合的规模和形式是什么？和其他部门适合的位置和关系是什么？公司最核心的部门是哪个，我们应该如何与他们配合，以创造更大的客户价值？接着安排团队中每个成员的角色，也就是“有司”的过程。德鲁克先生提醒我们说，重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。如果管理者不在用人之前先问自己“他能做些什么”，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。这样的管理者成事不足，败事有余。真正“苛求的上司”，总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
所以管理者开始，每个人都要问：哪些工作是我最擅长的？企业里，我的每一位主要同事又都真正擅长于哪些工作？接下来，要搞清楚这样的问题：基于个人能力的不同，每个人应各自对哪些关键工作负起首要责任？哪些人适合负责哪些关键工作？然后就可以开始成立一个团队了。但是所有的重要工作都必须由能力已经得到证实的人来负责。
这就是经理人上任的第一件事，工作由此可以正常开展。（未完待续）
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