点击文末“在看”，是对我最大的鼓励！ 很多企业，不注重一线能量，以为战略、愿景、计划、文化手册一应俱全，只要总部中枢机关能干即可。可是，一个企业，光有漂亮的战略不行，一线员工能否正确地把战略执行好，才是真的好！现场，也只有现场，才是直接出货的地方；现场，也只有现场，才是直接出收入的地方；现场，也只有现场，才是直接出利润的地方。现场运营不又好、又快、又省，你不重视这些，还能重视什么？！对于企业，现场力就是一线运营力；对于农民，现场力就是地头力；因此，一个企业经营行不行，只要看看它的现场即可。日本企业非常看重现场问题的即时处理，采取的是“问题一露头就打掉”的模式。
丰田处理问题有＂三现主义＂：现地、现物、现实，用自己的眼睛看，用自己的耳朵听，用自己的手摸，用自己的身心去感受，用自己的大脑去思考，这是对现场力的最高敬畏。丰田前社长丰田喜一郎说过，一个不洗手就去吃饭的工程师不是好工程师。丰田有一个“大野圈”的故事，大野耐一经常让属下站在自己画的一个圈内，观察几个小时，然后告诉他发现有什么异常，需要什么改善。看板管理是丰田最为拿手的现场管理武器，当天生产计划、产品产量、产品合格率、在制品数量、5S问题、TPM维保数据等等，都实时登记在各种看板上。上司到车间现场转一圈，都不要开口问任何人的，所有信息一目了然。丰田的安灯机制，现场任何一个员工，只要发现自己不能解决的问题，立即可以拉一下身边的拉绳，整条流水线则会立即停止，然后大家一起来分析、解决这个问题。这是对一线员工最大的赋权。现场问题，不管是自己的，还是别人的，公司对拉绳人都会报以感谢，而不是责备。丰田认为，鼓励报错，员工才会主动暴露问题，才会让小问题无处遁形。连小问题都没了，还有什么大问题。不仅生产一线，在技术管理部门，丰田实施大屋制，将研发、工艺、测试、生产、采购、检验、计划等各职能人员集中在一个大办公室里，没有隔断，没有墙，信息实时共享，新产品研发效率极高。重视现场力，这就是丰田近60多年来，在汽车行业经营业绩一直雄踞榜首的原因。说一个题外话，丰田汽车流水线上任何一名普通员工只要发现在节拍内不能解决的问题，都可以拉绳使整条线都停掉，令人惊奇的是，这么多年以来，丰田生产线从来没有被拉停过！而在通用工厂只有副厂长级别的人才有权决定整条汽车生产线是否停掉，但这条线却经常因为各种问题被停掉。平时不要怕问题，不要怕停线，隐瞒问题，对问题没有准备才是大患。
同样的便民小超市，大家面积差不多，商品差不多，POS机差不多，为什么7-11单店销售额比罗森、全家、C&S、Ministop要高出30%呢。7-11店员商品码放的赏心悦目；7-11店员知道门口适宜放什么商品，门店底部适宜放什么商品；7-11店员知道什么商品应该放在一起，如何带动相关性销售；7-11店员脸上始终洋溢着温馨的笑容，非常有分寸掌握话语、距离如何既不压迫顾客，也不疏离顾客......这些靠什么，靠制度，靠计划，靠供应商，靠价格，都不是，靠的就是一线店员现场灵活的应对能力。
京瓷的阿米巴经营模式，“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。
变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。通过这样一种现场做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。问题一露头就打掉，等于打掉了第一层实物现场状态信息向第二层数据信息转换的机会，使得许多问题在没有进一步变为数字状态之前，就被解决掉了，更谈不上上升为异常的财务货币数据，导致后者花费大量的人力、物力、时力去分析、去解读、去判断，等到再下达决策黄花菜都凉了。现场干净整洁，就是现场力；产品按时发货，就是现场力；产品质量好，不返工、不被投诉，就是现场力；不同职能之间沟通顺畅，就是现场力；每个员工脸上洋溢着自信、开心的笑容，就是现场力！现实中，10天就盖出火神山、雷神山医院是现场力；一个晚上就完成多条铁路轨道转场切换是现场力；3分钟内完成六镗大型机床换模是现场力。现场力，看似简单，但可不是轻轻松松就能有的。许多著名企业，就败于糟糕的现场力。当然，不是现场力毁了公司，而是公司的诸多行为造成了现场力的低下，从而导致经营失败。
就拿2008年通用汽车为例，企业高管高高在上，专享第十四层办公区，享有专属自助餐厅、专用电梯和专用商务飞机，把自己封闭在这个象牙塔般的宁静中，整天对着电脑看着表面数据指挥经营。后来破产后，埃德·惠塔克里接替里克·瓦格纳担任首席执行官，他经常到车间工厂、设计中心、工程中心、实验室到处一个人转转时，员工们见了都惊讶地合不拢嘴，可想而知以前管理层与一线脱离到什么程度！产品质量问题没人管，产品缺乏创新没人管，会议冗长一片祥和。公司股价从2000年90美元跌到2008年3美元没人管，管理层麻木到什么地步。
1993年，郭士纳刚赴任IBM看到的情形：总部办公大楼豪华而又安静，每一个办公室都大门紧闭。更令人吃惊的是，CEO办公室没有电脑，这可是IBM公司哦。第一次开高管见面会，所有的男士都清一色地穿白衬衫，郭士纳那天穿的却是蓝色衬衫；数周以后，还是和这群人开会，郭士纳改穿白衬衫了，但是这次他们却清一色地穿了蓝色衬衫……郭士纳到处走走，发现公司中存在只关注公司内部各个部门之间的竞争，而不关注整个公司和外部竞争对手之间的竞争，唯我独尊，不关心客户。整个IBM自我封闭的如同笨拙的大象，当时郭士纳对全体员工说的一句广为流传的话：现在IBM最不需要的东西就是战略，急需的是贴近客户一线的执行。若干年后这才有了《谁说大象不能跳舞》一书。
现场力是由4个部分组成，质量好，成本低，速度快，并且三者优势始终持续保持，如基业长青般。现场力是组织能力，是企业综合能力的体现。有的经营者往往以为，现场力糟糕是因为一线员工怠慢造成的。但事实上不是员工不为，而是现场没有这个能力，即不会做、做不起来。经营者这时再怎么厉声呵斥：加快速度、提高质量、注意动作等，现场员工做不到也是白搭。经营者要试着从现场“不会做”的角度出发，找到不会做的原因，对症下药。真正的现场力不是靠工具和方法打造出来的，而是一种必须上升到哲学层面上的信念。支撑现场力强的看不见的二个条件，一是中层的各职能服务力，计划部门计划力，供应链部门供应力，工程部门改善力，人力资源部培训力，后勤部门保障力......二是高层高管的支持力、表彰力、关注力、资源支持力、持续力、文化力等。现场力强，这个企业的中、上层管理能力不会差；反过来，现场力差，这个企业的中、上层管理能力一定差。现场力靠高管疾言厉色或靠口号宣传不是好的管理办法，而是让每一位员工都能真正对这些内容发生共鸣并真的去做，才是正道。凭借现场力构建起来的竞争力，不是什么竞争对手随便模仿得了的，因为现场看到的都是表象，后方高层、中层看不见的支援才是核心。 作者 : 周洪涛 --- END --- 您的“在看”点击，是我坚持的最大动力！
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