管理者如何提高一个人的工作能力？

本文以管理者如何有效提升下属能力为例。

1.管理者自己业务水平过硬。

打铁还需自身硬，管理者只有自己能力过关实力够强，具备带人的业务水平才能必然带出有能力的下属或帮下属实现更大提升，否则，下属成长再快也跟管理者没有任何实质性的关系。

管理者怎样才算真正具备可以带人的业务水平？

第一，自身业务水平一流，且业绩稳定可持续。【自己业绩不好拿什么去带人？】

第二，有个人在一线总结出的一整套关于相关岗位作业的核心认知体系，且有一定可复制性。【自己没有一整套业务认知体系拿什么带下属？】

第三，懂得基本的带人方式，知道怎么让别人会。【不懂让别人会，永远做不好管理】

2.如何帮助下属有效提高工作能力？

1）带人过程中常见三大误区，

第一，让员工按自己习惯的作业方式开展工作。

这是一线管理者带人过程中最常见误区，管理者本人也是来自一线，由于业绩不错，被提拔为管理者，开始带人，但其并不知道怎么系统带人，尤其带领下属提升业务水平，于是就粗暴的要求下属按其在做一线时开展工作的方式进行操作，但，无论什么场合，人最难做的事情就是做别人。员工不适应管理者的作业方式，管理者便会觉得员工掰着手指头也教不会，笨得不可理喻，员工也会觉得无所适从。

第二，以自己的标准来要求员工。

管理者总觉得下属敬业的人太少，不清楚为什么这些人下班就走，一点事业心都没有！所以，有的管理者甚至每到下班时间就盯着看谁下班早，有的管理者甚至为了防止员工早下班，故意把会议定在下班时间后的某个时间段。要知道，员工按时上下班，这本是天经地义的，到点下班也是应该的，这跟是否敬业完全不相干。管理者本人有所谓的事业心，有追求，所以相对敬业一些，但员工未必有。

第三，只知道各种施压、恐吓甚至威胁，无法给予任何加法。

很多管理者，开会就是骂人或指责，甚至拿工作恐吓或威胁员工，张口闭口就是不好好干就滚蛋，以为这些员工不给施压就一定不好好做，但，谁愿意被逼着干活呢？员工想要的支持或相应的资源，却完全指望不上。

2）如何帮员工有效提升？

第一，全维度数据分析，并通过异常数据呈现，精准定位员工问题，对症下药，帮助员工实现有效提升。

员工业绩不好，一定是某个环节出了问题，不能一味地训斥或否定；要通过全维度的过程及结果核心数据进行分析，通过数据呈现出员工个人问题所在，并帮着员工进行针对性的完善，结合后续数据变化情况，直到员工完全弥补某方面的短板。

第二，员工共创式解决业务难题，唤醒团队自己动手解决难题的习惯，而不是一味的等靠要。

当团队及员工能够主动接受挑战和解决困难的时候，这个团队风气一定非常正向。管理者给员工解决一万个问题都赶不上员工主动解决一个问题，员工具备了主动解决问题的意识和能力，员工才算是真正的走上了快速提升的康庄大道。毕竟，员工个人解决问题或处理困难的能力提升才算是根本性的提升。

第三，给予进步突出员工有力的激励。

设立合理考核方案及晋升机制，那些进步明显的员工快速变现相应的奖励，尤其是，发展机会对于员工的提升，往往是根本性的变化。当然，对于那些不进步甚至倒退的人也要给予一定的惩戒，甚至淘汰，可以不进步，但不能不想进步，毕竟这些人的存在也会影响整体的团队氛围。

第四，内驱力、责任心及事业心的唤醒。

管理者永远都叫不醒装睡的人，当团队具备了强大的内驱力、责任心及事业心，员工也必然拿出更大的热情认真工作，这样必然也会提升更快一些；尤其是当一名员工充满某种使命感而努力奋斗时，气质也往往会发生根本性的变化。

说在最后，提高一个人的工作能力，不能纯粹以自己的标准或经验来判断及要求别人，而是结合岗位核心业务技能要求的关键数据进行判断，而后再进行精细化的提升，靠这种方式，只要员工本人愿意干好，基本就能解决99%的岗位胜任问题。但单靠这种精细化的精准业务模块提升只是解决员工的胜任问题，员工只有具备解决问题或处理困难的能力提升才算是根本性的提升。在此基础上，通过给予员工有力的激励，尤其是管理岗位的安排，会加大调动员工提升的主动性及实质性能力，随着员工提升的加快及事业的发展，逐步唤醒其内心的内驱力、责任心及事业心，进而激发出员工的小宇宙，与企业创造更大的辉煌。