一、如何看待管理中常见的“一管就死，一放就乱”这种现象？1.管理者面对“一管就死，一放就乱”，无论怎样调整，都极耗精力却总难达最理想状态。 很多管理者经常在纠结或总是阶段性调整管理尺度，严一阵松一阵，或者刚柔并济，但无论怎样调整，却总难达到最理想状态。这是因为，抛开整个团队，具体到每个人，适用的管理尺度不会完全相同；即便是同一个人，不同阶段的管理尺度也有所不同；即便同样尺度下的管理招数，用多了也会失灵。 基于这个管理逻辑或理念，部门管理必然会耗费管理者极大精力，但这并不额外做功，只是最基础的保障团队正常工作落地而已。至于实际做得怎么样，能不能达标？那是另一个层级上的难题。
2.“一管就死，一放就乱”，本质上是一种管控型的思路或理念。 无论管还是放，都只是管理程度问题，本质上还是一种管控型思路或理念。在这种管理理念之下，管理者管理水平提升方向主要是提高收放内容的精准性、收放度的掌控火候以及管理手段的提升。哪些事情该放？哪些事情该管？分别到什么程度？都需要根据具体情况进行判断和调整，稍有不慎，便又会出现“一管就死，一放就乱”的症结。而且，当团队习惯管理者的招数后，管理者还得升级。 二、如何根本性破解“一管就死，一放就乱”这个谜题？团队可以完全不管也能顺利达标吗？ 管理大师杰克韦尔奇有句名言：管得少，就是管得好。 这也是这个问题的答案。当然，完全彻底不需要管的团队，过于完美，基本不可能存在。但确实有很多优秀团队无限接近，比如，几个朋友合伙创业，大家都不计得失的极致投入；当然，这些人都是老板，都有共同的梦想，而且人数也少。纯打工的团队不太可能做到这样，但有共同追求的大团队也可以无限接近。
如何打造弱管理的强自驱团队？ 第一，思想先行，先从改变管理理念做起。 管控型管理理念最大问题点就在于管理者把自己和团队放在相互对立的位置，而不是互相协作、互相成就。所以，这种理念存在一天，这种“一管就死，一放就乱”的难题就会一直存在。 根除它，只能彻底放弃管理理念。更科学的管理理念核心宗旨主要体现在三个层面，具体如下， 1.管理在理不在管。 对于管理者而言，日常工作的核心在于对全部管理对象的梳理，无论管人、管事、管钱还是协同，都要把核心精力放在梳理而不是具体的事上，否则会越管越忙，越忙越乱。 具体梳理的方式是管理者把工作中遇到的全部问题分门别类，并注重每一类问题的根本性解决机制打造。遇到问题，处理具体问题的同时，更关注根本性解决这类问题的机制，这样才能让自己越管越轻松。毕竟，如果站在分门别类这个管理高度及维度，部门能有多少事？ 2.管理是释放不是控制。 管理一定不是每天告诉团队边界在哪，也一定不是时刻盯着大家以防越线，更不是时刻想着怎么实现更好的团队控制。恰恰相反，好的管理一定是尽可能激发团队向上向好的动力；好的团队一定搭建好平台并释放足够的空间，让员工各显其能，人尽其才。 3.管理是服务。 管理永远是为更高效产出服务，管理者存在的天职就是落地这种服务，而不是高高在上的审视者或监工。团队的问题，团队的难题，团队的需求，就是管理者工作的方向或重点，以更好地帮到团队为最大宗旨。
第二，从管着干或管着才能好好干，到我要好好干或我不能不好好干。 经常会发现一个很有意思的现象，再普通的团队里面，也总有那么几个人，完全不需要管，始终对工作认真负责且干劲十足。如果所有员工都这样，那管理者岂不相当轻松？事实上，早已有很多聪明的管理者或老板这么做，找一帮靠谱有内驱力且靠谱的人，帮扶上道后，充分授权，全权负责基础运营层面的工作，自己也乐得轻松，有的老板甚至几个月都不去一次单位，最多也就有事在家打打电话。 最关键的是，老板啥都不管，员工每天干那么多，竟然乐在其中，毫无怨言；与此同时，管理者还能把自己彻底从繁琐又不太有技术含量的日常运营中抽身出来，把更多精力放在新增长点打造及方向引领上。员工和管理者各司其职，互相成就，这就是好的管理理念的魅力。 1.要挑对人，找内驱力强，至少是靠谱的人，以此带动整个团队大氛围。 其实，总要靠管，盯，催，甚至吓才能做事的员工，即便暂时积极性好转，但懒惰的秉性永远都不可能改变。 管理者尤其是初级管理者切忌把核心精力放在改变员工上，基本都是徒劳，甚至是浪费时间，因为，改变人太难了。 人不是不可以被改变，但要看管的人是不是有足够的光环、震慑力、权力或资源调动能力等，比如偶像的一句话，顶别人一百句；或者初级管理者怎么都搞不定的人，老板聊一次就彻底改变，无他，老板手头资源更多而已。 所以，在选人时，一定要找内驱力够强，再不济靠谱的人，这类人占团队多数的时候，管理者只需要帮团队做好各类梳理，让大家工作开展更高效，并及时帮团队解决各类难题就足够了，而不需要任何形式的管控。
2.部门管理机制打造及制度性纠偏机制的建立。 让管理这么耗精力的事，通过管理机制来解决，而且公平公正公开，不针对任何人，照章办事即可，团队也基本无异议。这有赖于团队管理框架机制的建立及制度性纠偏机制的形成。这种纠偏机制主要体现在两个方面， 人的纠偏：做好持续人才引进，逐步淘汰性价比低的人，不断提升团队整体层次。 事的纠偏：不断进行业务复盘，完善业务方法论，让业务开展更高效；校准业务方向，避免走偏。 三、结语。管理者之于团队几乎毫无管控痕迹，只是做一套有利于业务开展且所有人都需要遵守的游戏规则，而后为团队搭建好平台并给大家释放充足的才能施展空间，确保团队成员各显其能，人尽其才。 如此，过往管理中常见的“一管就死，一放就乱”，便完全失去了出现的可能或生存的土壤。 |
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