业务管理者如何帮下属解决业务难题？

对于业务部门的负责人，或初中级的业务团队带头人而言，能有效地帮团队成员解决业务难题，才是其工作的核心，也是其存在核心价值。这本来是最正常的事 ，但现实却是90%以上的业务管理者做不到这一点，问题主要出在三个方面，一种是管理者能力一般，没有能力帮助解决；另一种是管理者越俎代庖似的解决，看下属不行，自己亲自上阵，但这只是授之于鱼，却无法帮助员工根除类似的问题；最后一种是，管理者无法准确定位员工的问题所在，所以，也就无从解决问题。

管理者如何做到帮员工根本性解决业务难题？主要是从三个角度简单叙说，

第一，业务部门管理者，要时刻注重个人业务能力进化。

很多业务管理者，本人在做一线员工时，业务能力还不错，否则也不可能被提拔；但这并不意味着其本人业务能力已至臻完美或炉火纯青，往往也就七八十分的水平。当上管理者开始带人后，单是管理工作就已够其手忙脚乱，所以，很难再系统地专注业务，有的人甚至完全脱岗专注做管理，导致自己离一线业务越来越远，本就那么回事的业务能力或感觉也越来越生疏。沉舟侧畔千帆过，管理者自身业务能力也是不进则退，但业务本身却在逐步发展或进化，这导致管理者对业务的实际提升价值越来越小，甚至是负提升。

为什么很多业务管理者经常会遇到挑战？根源便在于，管理者偏低的业务能力水平已经严重影响其作出的业务决策水平，越是对企业忠诚或负责的员工越会质疑一些错误的决策，即便这些都是业务层面的高级VP或老板本人做出的。

很多一线出身的管理者走上管理岗位后，觉得个人首要核心技能便是管理能力，所以，会想方设法提升个人管理能力或水平；但作为业务部门的管理者，再懂管理，如果本身业务水平停滞不前甚至倒退，必然导致其对业务的判断及决策水平，甚至会出现错误的决策，这些错误的决策，即便靠强权也能迫使一线执行，但错误的决策执行得越彻底，对一线业务的实际伤害越大。

作为业务部门的管理者，首要核心技能还是业务能力，至于管理，从来都不应该是一种真正的技能，充其量只是一种催化剂而已。业务管理者被提拔后，至少拿出一半的时间去钻研业务，并利用管理者的身份，从更高层面去研究业务，让自己的业务水平，尤其是总监级别的业务管理者，必须要达到行业一流水准，即便管理事务缠身，但做一线业务，出手还是顶尖高手水平。有这样的业务水准，做业务部门的管理，至少不会有底层硬伤，而且也只有真正懂业务的人，才能做出对业务有实质性帮助或高瞻远瞩的决策。

第二，业务部门管理者，尤其是初中级业务管理者，指导员工要注重授之以渔。

很多业务管理者，尤其是主管或经理级的管理者，在员工遇到业务难题时，往往选择直接上阵，比如，销售团队，管理者甚至会帮助员工直接签单，当然，新人没有问题；但对老员工一直也这样，既不会让员工获得实质性成长，也很容易把员工惯坏。

正确的做法是，管理者要学会授之以渔，教会其解决这类问题的方法，当然，员工领悟能力各异，管理者带人能力各异，这个过程经常是一波三折，越难的问题越容易出现反复，毕竟，每个人突破瓶颈都不会那么容易，所以，管理者要保持耐心。

管理者即便深谙带人授之以渔的道理，也要注重不同员工之间的差异化，因人而异的授之以渔，而不是针对所有人只用一种方式；毕竟每个员工的卡点不同，开窍的方式及突破瓶颈的模式各异。这就要求管理者用心去研究每个员工的特点及瓶颈所在，然后针对性地拿出提升方案以帮助员工实现根本性的提升。具备这种能力的管理者，不仅是负责任的表现，也开始朝着管理高手的方向迈进；毕竟能帮助很多员工实现重大提升的管理者具备了极少人才有点石成金能力。

第三，业务管理者，要有精准定位员工业务难题根源的能力。

很多业务管理者，对工作对员工都极其负责，但就是无法帮助某些伙伴实现根本性提升，导致双方都极其苦恼，员工甚至因此极度质疑自己，最后黯然离职。其实，但凡所有的规模团队岗位，对员工的原生能力基本都没有根本性要求，基本是个正常人都能干的事，也就是说，完全不可能出现能力不胜任的问题，只是管理者不会带这类人而已。

如何帮员工精准定位个性化业务难题的根源？其实很简单，主要是通过精细化管理的方式，用员工业务落地的过程及结果的综合数据来体现。过程数据主要是业务开展每个关键动作的数据，以此定位员工业务开展的过程缺陷及难题维度；通过结果数据定位员工囿于业务缺陷致使的业绩与正常标准的差异程度来判断修正的必要性与紧迫性。能够精准地定位问题，对于问题解决的本身就已经成功了一半。