早课：《如何实现从执行到管理的角色转变？》
从执行者向管理者的转变中，很多人可能会因为思维的惯性，容易按照过去的方式处理问题，导致很容易带着「执行」的意识去做「管理」，这会导致我们在管理路上困难重重。
怎么样才能更好地实现从执行者到管理者的角色和思维转变呢？在昨天的课程中，相信大家也学到一些方法，那么今天的早课，希希也再详细分享给大家
成为管理者意味着成为领导——建立更大的团队，应对更大的挑战，承担更大的风险和责任。
但无论如何，想要成为管理者就必须达到管理者应有的水平。关键是能够提升自己。
有的管理者因为本身业务能力强，在下属遇到困难时，会认为花时间教下属解决问题，远不如自己来做效率高。如果你也有这样的想法，就说明你现在还是处于「执行者」的状态，没有转化为管理者的思维方式。
优秀的管理者，知道通过管理手段，比如辅导、激励、计划、沟通等手段解决业务问题。
👉在工作对象上，你要处理的关系会变得更加复杂，需要你拥有更强的沟通能力，还要学会处理大家不同的目标，平衡不同的利益、协调不同人的价值观，让大家能够朝着一个方向前进。
👉在工作技能上，「管理者」需要学习更多人际与管理技能，为公司培养后备人才和储备干部。只出业绩，不出人才，公司对你的综合评价就会大打折扣。而从自己成事，到带人成事，除了过硬的业务能力外，更需要你掌握人际和管理能力。后者决定了你能否真正胜任管理者这个岗位，还是依然只用执行思维做管理。
👉在职责范围上，「管理者」要意识到自己的工作职责，已经从自己的事变成了团队的事，自己所做的一切都要为团队负责，为自己的下属负责，为团队的目标负责。
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👏那么，如何从执行者的角色顺利过渡到管理者呢？
💡第一，通过沟通提高下属的工作效率，提高下属时间意识。
作为一个管理者，光自己做得好还不够，同时还要有良好的沟通能力，帮助团队成员工作更高效。把领导的指令清楚准确的传达给团队成员，让他们正确理解指令的要求和标准是什么，明确每个任务最终实现的时间节点，在时间节点之前充分做好检查督促。并且迅速将工作完成，是具备管理能力的体现。
因为，一项任务远不是任何一个人可以单独完成的，需要团队的协作能力，管理者学会合理分工，安排好团队内每位员工的工作内容，让他们正确高效的完成领导的要求，就是至关重要的事情。
一个人再优秀，时间和精力都是有限的，如果一个管理者能够带领好更多的员工，让每个人的高效率完成领导交代的任务，创造的效益就会更多。
一个团队的效率，甚至决定了能为公司带来多大的利益，如果下属的工作效率提高，能够更快更好的完成项目，为公司创造更多效益，就证明我们具有管理好一个团队的能力。
所以作为管理，必须具备良好的沟通能力，学会通过沟通获得下属的准确信息，充分了解他们，才能做到因人而异，量才而用。
💡第二，对业务要更加了然于心，以身作则起好带头作用。
管理者不仅是简单的传达命令，或是向领导反馈团队成员的信息，工作的进度，需要解决的事项。而应该是以身作则的起好带头作用。
不但具有处理各项信息、事务的能力，还能将公司业务操作流程熟练于胸。作为一个团队的管理者，如果对专业的知识不熟悉，团队中出现的问题不能得到解决，不仅管理者要对自身的能力产生怀疑，团队的成员也会因此看轻管理者。
一个获得员工认可的管理人员，才能令行禁止，让员工服气，听令而行，同时让公司领导信任，尊重。
熟练掌握业务知识，不仅能让团队成员心服于你，甘愿跟随团队，还能让自己做到事事了解，不会遇到欺上瞒下的情况。
得到团队成员的认可，我们所传达的决策和项目就能得到很好的执行，遇到的问题也能快速、顺利的解决，还能得到成员发自内心的真诚对待。
第三，建立大局观。「执行者」可能只关注当下的个人发展，和恰当的同事关系，但成为管理者之后，就要从只关注个人发展，转变为关注整个团队、部门、整个公司的发展了。所以要逐渐培养起来大局观意识，即一切以最终完成公司目标为使命。
跳出原来的工作方式，站在全局角度了解当前部门工作流程、业务和核心工作是什么？熟悉每个工作程序，梳理工作中遇到的问题，罗列出来，并找出解决的方法。
以上三个方面，希望对大家从执行者到管理者的转变有所启发和感悟~今天的早课就到这里啦 ~！
午课：《新手管理者容易遇到的9个管理难题》
☀同学们，今天的午课来啦，今天中午的学习主题是：《新手管理者容易遇到的9个管理难题，你知道如何破解吗？》
在聊这个话题之前，我们从宏观层面来看，企业间的竞争归根结底是人才的竞争，随着外部商业环境的不确定性成为常态、人口红利消失，企业人才“外获”的压力不断增大，这让更多的企业越来越关注人才的“内生性”。
优秀的内部人才不仅能够成为企业最强有力的发展动力，降低人才获取成本，还能够将融合了企业自己的技术和经验，内部培养人才可以为企业创造更多的附加值。
一线管理者作为企业在最前线带队作战的排头兵，发挥着执行、落实企业各项具体任务，并且达成目标，起着至关重要的作用，也是很多企业需要重点和培养的群体，一线管理者根据企业的战略决策，带领着一线作战团队，驱动团队拿到企业想要的结果，把企业的要求和目标转化成一场场“战役”的胜利。简单来讲就是“顶层指明方向，一线创造战果”。
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在我们个人的职业生涯里，一位执行者，被任命为一线管理者，意味着我们也必须迎接职业生涯中真正的挑战。这时，企业对我们这些新手管理者的要求就不再仅仅是成为技术能手、业务专家，而更多的是希望我们能够“两手都要抓，两手都要硬”：既善于做好业务，又能够带好队伍。两条管理逻辑兼容并蓄。因此，虽然看起来我们从一线员工晋升为一线管理者，只是管理幅度和职级上的变化，但这种转变的实质是一种本质性的角色升级。
做管理之前我们是能把工作做好的明星员工，在真正升级到一线做管理后，既需要我们能保持原有的高绩效状态，同时也需要我们尽快的适应新的角色，我们的职场生涯中具备“完整管理者能力结构”的新角色，这个过程是很艰难的，很具有挑战。你们有同感吗？同学们
大家可以打开下面的这几张图片，仔细的看看，这些都是我之前在辅导同学们过程中，遇到的高频类的管理问题（均得到当事人同意，关键信息已做处理）
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💡成为新手管理者是我们从一线员工到管理者最重要的跨越，也是我们自身职业生涯甚至人生中最重要的里程碑之一。在这个过程中，大家在管理意识和视角上都将经历前所未有的跨级式转变，这也是整个管理历程中最难跨越的一个阶段，一线执行转身为管理者，是本质上的管理蜕变，因为再次之后，管理层级的跨越都只是程度上的加强，而不再发生质的改变。
一线执行转身为管理这种转变是管理者角色从0到1的变化，从对自我负责到对他人负责，对人的能力拉升是全面的，对我们核心竞争力的要求更高，这种转变也是管理者职业生涯中新的起点，也是我们认为最重要、最难完成的跨越之一。
但这仅仅是起点。同学们，我们要看到，随着管理角色的不断拉伸，从管理几个人到管理几十个人，从管理几个团队到管理一家企业，在角色、挑战、能力要求上都有巨大的不同。在我们过往的咨询辅导中，职业转型最重要的第一步就是“角色认知”，也就是清晰地明确自己的角色、上级的角色、下级的角色，以及自己未来的角色，对管理形成系统化的思维。
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同学们，管理者之路是很有挑战性的，没有一个绝对正确的路径，这就需要我们在职业历程里不停地反思遇到的挑战，找到应对的方法，经过自己的学习、实践，一步步提升自己的管理能力和认知。
同学们，基层管理者肩负着带团队、把人培养起来，通过驱动团队执行企业的战略，能让自己的团队承担起为企业创造高绩效的责任。大家肩上的担子是很重的，既要为团队下属的成长负责，也要对企业的经营结果负责。
在大家成为新手管理者，一般会遇到如下9个拦路虎，希希在今天的分享中，也给大家做了梳理，点开仔细的看：
1️⃣新手管理者的9个管理难题之一：《当从同事变为管理者，你该如何接受和适应“管理者”的身份？》
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2️⃣新手管理者的9个管理难题之二：《管理空降兵是应硬着陆？还是软着陆？空降到团队做管理者，你该如何被团队接纳和认可？》
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3️⃣新手管理者的9个管理难题之三：
《作为团队掌舵人，如何去给团队成员分配合理的任务，提出合理的要求？》
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4️⃣新手管理者的9个管理难题之四：
《如何激发员工积极性？如何让员工承担更多或更有挑战性的工作，付出额外的努力？》
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5️⃣新手管理者的9个管理难题之五：
《作为管理者，如何让员工理解和认同你的要求，真正承担起责任？》
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6️⃣新手管理者的9个管理难题之六：
《如何摆脱救火队长的角色？如何有条理的处理团队搞不定的问题和突发状况？》
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7️⃣新手管理者的9个管理难题之七：
《如何及时掌握团队的任务执行情况？做好风险预案，如何提前干预？》
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8️⃣新手管理者的9个管理难题之八：
《如何用恰当的方式给予员工反馈？正反馈负反馈该如何在合适的场景下提出？》
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9️⃣新手管理者的9个管理难题之九：
《如何施展自身情景领导力？如何根据员工的不同情况，因材施教？》
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👆新手管理者面对的这些难题，相当于你的管理成长任务。就像个人成长要逐渐学习走路、说话、思考等，管理者在不同阶段也要完成相应的任务。每个任务都对应不同的挑战，你会从中学习到不同的东西，并锻炼出相应的能力。或者反过来说，当你具备了一些相应的能力时，你就能很好地应对这些挑战，处理好这些管理难题。
👏学习成长就是一个螺旋式上升的过程，你通过解决这些管理难题发展出管理能力，也因为具备了能力而能更好地解决这些管理难题，如此循环往复，不断成长。
咱班很多同学，都计划走向管理岗位，或者已经开始带团队了，管理者忙于业务，没有时间辅导下属，团队成长不起来，管理者就会陷在业务里，更腾不出空来辅导下属，这几乎已经成为企业中的一个普遍现象。我们遇到的大量中层管理者，甚至高层管理者，也不会辅导员工。
如果追根溯源，起点就是一线管理者。因为如果在做一线管理还只是带几个员工时，管理者就没能好好锻炼和发展这一能力，当带领更大的团队时，就更不可能有办法让更大的团队获得能力提升。如果这一工作一直排在优先级的最末尾，管理者永远也不会有机会发展出辅导他人的能力。如此看来，“辅导他人”可能会比其他两个关键跨越更难突破。
除了企业环境带来的这些压力，对于管理者个人而言，完成管理跨越的困难还有以下这些个人需要完成的转变。从关注“事”到关注“人”的转变，从管理自己到管理团队，其实大家的工作对象已经从“事”变到了“人”。这对我们原有的工作习惯是很大的挑战。
管理者过去作为优秀员工所具备的能力，既是管理者的优势，也是其未来发展道路上的陷阱。大部分管理者在被提拔之前，通常都绩效出众，在“执行力”和“专业”上具备一定优势。一方面，做管理需要依赖这些优势。因为指导团队不是逐一告诉下属每个步骤具体要做什么，而是要在方向和策略上给予团队指引，一针见血地点出关键问题、预判风险，给出相应的指导。这都要求大家对业务有精准的判断，以及高于团队眼光的洞察。如果你对业务的理解不够，管理团队就是“无本之木，无源之水”，也无法落于实际和产生效果~
另一方面，如果过于依赖自己的专业力和执行力，沿用自己最擅长的方式解决问题，一直做自己最擅长的事，又会制约你的发展。因为如果你分不出时间和精力去尝试不擅长的事，也就永远学不会用新的方法解决问题。
如何让自己变成更卓越、更高效能的管理者，不仅要有丰富的知识储备，更要亲自实操。我们在后续的课程学习就会讲到！
最后，先导课是我们训练营的重要一环，同学一定要重视噢，最好在晚上课程开始前完成交互课L2，这样晚上看直播课的时候，可以收获最佳的学习效果[加油]
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秘密加餐一：《技术转管理的三大硬伤》
💡很多同学说技术岗不能干一辈子，35岁就像一道隐形的坎儿，要提前考虑转向管理。
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我们看看技术人员的能力发展曲线，横轴表示年龄（工作年限），竖轴表示技能，技能分为硬技能和软技能。基本上 35 岁的时候软技能和硬技能有一个交叉点，35 岁之前硬技能更多，35 岁之后软技能必须增加，才能保证你的能力不断增高的趋势。公式就是：综合能力 = 硬技能 * 软技能。
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做程序员、架构师看上去似乎是吃青春饭的，其黄金时期是20岁到35岁。到了35岁左右就会倍感压力：首先要面对软件行业的飞速发展，许多以前学的东西可能升级甚至淘汰；
其次，随着年轻程序员的涌入，自己所处的地位岌岌可危，很可能“长江后浪推前浪，前浪被拍死在沙滩上”
更重要的是，“上有老下有小，还要背负房贷、车贷的压力”，之前有同学跟希希说， 这就是“程序员的35岁职业魔咒”，为了让咱们自己更顺利的带好团队，我们需要让自己具备更系统、更体系化的管理思维~
在业务型公司，技术本身没有直接价值，也不具备太高壁垒，很多人都能替代你的位置，个人价值会被稀释。这时，管理岗的优势就体现出来了——管理注重的是集体价值的实现，适用于大部分公司的发展需求。这也是为什么，在中国，大龄管理者的数量，远高于大龄程序员。
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💡所以，对技术人来说，“带团队”不是一个可选项，而是迟早要面对的事。做技术和带团队，更像职业发展的两条腿，而不是完全叉开的两条路。
那么，如何才能快速具备技术领导力？怎样让自己的团队高效且有战斗力？营造团队的创新氛围从哪里入手？技术团队的 KPI 怎么定？怎样做好人员招聘，留住核心人才？这些问题，都不得不去思考。
还有一些向管理岗努力的技术人，或平时被看到的机会很少，或卡在技术转管理的节骨眼上腹背受敌，想知道怎样才能避开前人踩过的“雷”等等。
大家在学习MTP管理入门体验课时，里面的管理案例和方法，哪怕大家不做技术了，也都能用得上，无论是对个人和领导的角色认知，还是管理的方式方法。
如果大家已经是一个领导者，或未来准备成为团队 leader ，MTP的入门课和后续系统课，大家也一定要好好学习，因为所有职业发展都离不开技术和管理，不管最终走哪条路，底层逻辑和能力都是共通的，特别是规划、带人、沟通、执行。
当我们从注重个人专业技术的岗位走向注重团队绩效的管理岗位时，都有哪些误区跟经验呢？
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当大家遇到以上问题时，无须过多担忧和自责，更不要认为自己不适合走技术管理路线。其实以上问题只是一个信号，它在提醒大家，是时候提升自己的“软技能”了。如果将技术能力视为“硬技能”，那么管理能力就是“软技能”，而软技能所涉及的面可能比硬技能更广，甚至更为抽象，其中很多软技能考验的不是单一的能力，而是综合的素质，比如素养、胸怀、情商、智慧等。
⚡硬伤一：队员做的工作没有自己好，花时间去沟通还不如自己去做。
这类问题的本质是对管理缺乏方法，也缺乏有效的沟通。首先需要降低自己内心的预期，如果自己去做可以拿 90 分，先要求队员去做可以拿 60 分就够了，每次只看队员的进步，第一次拿 60 分，第二次能否拿 70 分？
⚡硬伤二：感觉自己的技术在退化，长期不写代码觉得自己没有价值。
既然选择了从技术到管理，那么工作职责就会发生变化，以前的职责是写好代码，现在的职责是帮助队员写好代码；以前是自己做，现在是帮助团队去做；以前是学生，现在是老师，老师和学生能一样吗？
所以，我们首先应该清晰地认识自己的岗位意义。其次，我们千万不要认为自己不写代码就荒废了，凡事都要学会从另外一个角度来看问题，自己不写代码了才有更多的时间看别人的代码，只有保持对代码的热情，才能帮助队员写出更好的代码，这是高阶技能，怎能没有价值？我想各位看到这里已经通晓了，最后我再补充一句：将自己熟悉的工作教会队员去做，自己去做感兴趣且不熟悉的工作，这才是从技术到管理应该做的事情。
⚡硬伤三：认为管理没有什么技术含量，只要能把队员管理好就行了。
从技术到管理，要学的东西越来越多，以前要学做事技能，和机器打交道，现在要学做人技能，和同事打交道。我认为管理的本质就是人性，要学会做人，让队员愿意和自己一起工作，自己能帮助队员做正确的事，以及正确地做事。管理实际上是：“管事”和“理人”的过程，千万不能颠倒了。管事相对来说简单一些，理人就属于高阶技能了。
回想一下，我们离开学校后走向职场的第一份工作，是从干什么开始的？是不是从事技术和业务方面的相关工作？对于大多数人来说，都是从一件一件的事情和一个一个的项目开始自己的职业生涯的。有人因为个人的努力，有人因为个人的天赋，也有人因为偶然的或命中注定的运气，事情做得好，项目干得漂亮，当然也有与领导关系处得好的，被提拔为一个小头目，成长为一个小组的负责人、科长、处长之类的。
这个过程，一般需要5～10年的光景。我们一般都是从管理自己开始的，成为领导者以后，开始管理他人。
👏著名领导力大师拉姆·查兰说过，一个人从员工到CEO要经历六个领导力发展阶段：1.管理自我，即个人贡献者；
2.管理他人，即一线主管；
3.管理一线主管，即部门总监；
4.管理职能部门，即事业部副总或职能部门负责人；
5.管理事业部，即事业部总经理；
6.管理业务群组，即集团高管；管理全集团，即CEO。
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这个过程，每个阶段通常需要5年，合起来，就是一个30年的“旅程”。
在过往的一个研究中，询问管理者从技术到管理的转型中，面临的最困难的三件事情是什么，排在第一位的是应对不确定性：
● 处理模糊性和不确定性事务，41%。
● 应对组织政治，38%。
● 激励和激发员工，34%。
● 创建新的关系网络，32%。
我们把上面的挑战，从宏观转变为微观，那么从技术专家转型为团队管理者，往往面临三大挑战：👇
● 重视事情，不重视人。（变身为救火队长）
● 重视能人，不重视团队。（缺乏系统的团队管理框架）
● 重视管控，不重视激发。（不重视团队人员的带教和辅导）
💣1．重视事情，不重视人
在重事不重人方面，技术专家型的管理者表现出来的一个基本特征就是喜欢微观管理，过度关注细节，喜欢一竿子插到底，往往造成管理过度。
💣2.重视能人，不重视团队
基于任务导向的管理者，很自然地会采取一种管理方式，即平时不重视人，但在关键时刻，只能用能人，让能人冲上第一线，帮助“扛炸药包”，解决问题。
能人的工作越来越多，能人的时间越来越少，能人的压力越来越大，最后的结果，不仅鞭打了快牛，而且还很可能把快牛变成慢牛，把快牛累死。有意思的是，在很多时候，在无人可用的时候，那个快牛其实就是管理者自己。诸葛亮就是这样一个能人，也是这样被累死的。
作为一名优秀的管理者，要想获得成功，必须明白一件事情，团队的成功，不能光靠自己，也不能只靠一两个能人，要靠团队，需要把团队所有的人充分调动和利用起来。红花还要绿叶扶，不能只要红花，不要绿叶。杰克·韦尔奇说：当一个人在成为领导者之前，成功只与他自己有关；当一个人在成为领导者之后，成功则与团队有关。
很多同学也会问希希，我干技术很多年，是否该转管理呢？
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这也是比较典型的问题，我该从技术转管理吗？我有五点建议：
👉第一点建议，从技术转管理，这是有市场需求的。我们公司招人的时候，也需要在技术和管理都很出众的人才，但我们发现在两个方面都很出众的人才比较缺乏。
👉第二点，从技术转管理，其实有个人的收获收益，比如可以锻炼软技能包括项目管理、全职观、沟通协调等等，即使以后你不做管理，也对你有所帮助。
👉第三点，在实现方式上，技术和管理不是对立的，是可以并行的，至少在初级管理阶段做管理不要丢下技术。
👉第四点，有人问我，是转纯管理还是技术管理，希希建议最开始可考虑转技术管理。
技术岗与管理岗是融会贯通的，没有纯粹的技术岗，也没有纯粹的管理岗。在管理岗位不要忽视了自己的技术能力；当我们有机会进入管理岗位时，也要积极的争取。
👉最后一点，希希特别认同一句话：只有拥抱变化，才能比别人更早发现机会。
或早或晚我们都会走上管理的路。与其被动接受，不如主动出击，先学一些管理的经验和技巧，机会来临时才能从容不迫地顺应而上，比别人更快一步。
秘密加餐二：《技术转管理有什么经验谈？》
技术人转管理的第一步就是能胜任「技术经理」。
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这两方面原因，导致技术经理之路，非常艰难。技术人要做好技术经理，有很多很多学问、知识、经验和技巧。但其中最关键的，是四个重要跃升。
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1.第一个跃升，叫责任跃升。
技术经理管理个人贡献者：技术骨干和员工。
而技术总监/CTO管理团队贡献者：技术经理和架构师。
管理对象的变化带来的是责任的跃迁。
技术经理更关注实现细节和进度，在关键节点需要攻坚。
而高阶管理者的团队一般都在50人以上，这种情况下不应该过分关注细节，需要更多关注平台建设，还需要充分授权。
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很多同学，在刚担任技术经理时，团队遇到技术困难，习惯于上阵去解决。
问题是解决了，回头发现团队的产出反而慢了。原因很简单，关键的技术决策、规划、资源协调、经理下属的培养等工作都被耽误了。
管理者需要对团队业绩负责。当团队规模变大，除非问题真的只有你能解决，否则不能轻易陷进去。承担新的责任，很重要。
2.第二个跃升，叫业务跃升。
技术经理往往负责单一产品线，而高阶管理者负责整条业务线。这种差异决定了技术经理在晋升高阶管理者之前必须先实现业务跃升。
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这四个理解，又可以称为：业务洞察力。
跟大家分享一个一位技术管理者之前跟我分享故事，做自动化解决方案的，他们遇到了一个问题，得出一个重要结论：90%的远程控制工作可由自动化方案解决。随后这位同学带领团队研发了一套和AI结合的远程修电脑的方案。
通过技术实现自动化方案，首先通过AI自动回复及分析，拦截50%无效用户问题。之后自动分析用户电脑情况，运行自动化AI修复软件。还解决不了的，才由工作人员人工解决。
这套解决方案，让工作人员每天处理的用户量提升了10倍。
原本需要500人的运营团队，只需要50人，给公司节约了巨额的运营成本。
这是一次基于对业务深刻的洞察进而提升业务效率的实战。技术管理者，需要提升对用户的理解、具备基础的商业知识和一定的产品能力。并将这些能力应用到对业务的驱动中，最终培养出卓越的业务洞察力。
这就是第二个重要的跃升：业务跃升。
3.第三个跃升，叫战略跃升。
具备战略决策能力。而什么是战略决策能力？
战略决策能力不是有很多天才idea，每个idea都可以颠覆世界。比决定做什么更重要的是你能决定不做什么。
只有真正理解了用户、业务、商业、产品，才能做出最重要的关键决策。进而才能具备战略决策能力。
技术团队是成本团队，资源用在哪，资源投入的多少，都需要决策。
拿阿里举例：阿里要求P9管理者要具备一年的战略决策能力，P10要具备三年的战略决策能力。
2018年，我加入哒哒少儿英语，负责dadababy项目。
老板交给大家一个业务目标：半年实现0投放实现100万用户。如果是你，你会怎么做？
比如可以分析了行业数据和竞争对手的数据，然后找出多个可以做突破的方向。
再之后可以结合团队的优势只选择了一个方向做战略单点突破。将游戏化做到极致。为了提升游戏生产质量和生产速度，我们集重兵做了一个高效的游戏编辑引擎。
4.第四个跃升，叫沟通跃升。
越是高阶的技术管理者越需要面对更复杂的沟通环境。
1.跨部门/公司沟通
高阶技术管理者需要和不同部门协调资源、推进合作、判断需求，有时候可能还要做跨公司的沟通。
这个过程，真正理解其他部门/公司的需求非常重要。有时候，技术人和其他部门的同事会有沟通困难的感觉，甚至相互都觉得对方不能理解自己。其实往往是沟通语言上出了问题，技术管理者要学会用非技术语言去沟通。
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2.跟老板沟通
前几天，和几个做安全的技术VP聊天，大家谈到一个问题：企业的安全投入力度怎么控制。
一个朋友说了这么一段话：安全防护这件事很头疼，不出事老板觉得团队没什么价值，出事了老板也会觉得团队没什么价值。
其实不仅是安全团队，只要是技术支撑型团队，遇见不是技术出身的CEO，都有可能存在这种困境。
大家讨论了半天，最后结论是：这必须有一个能向上做好管理的CTO。
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他需要能用老板听得懂的语言，告知投入的必要性，并获得老板的支持。
技术管理者，如果不能做到和老板的良好沟通，结局一般都会暗淡出局。
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这就是第四个重要的跃升：沟通跃升。
最后的话：
总结一下，做好技术管理，一共有4个非常重要的跃迁。
第一个跃升，叫做责任跃升。
你要根据管理的团队大小，调整自己的职责。
第二个跃升，叫做业务跃升。
你要真正具备用技术驱动业务，进而驱动商业的能力。
第三个跃升，叫做战略跃升。
你要脱离技术本身，站在产品、用户、商业、业务视角，做好技术战略决策。
第四个跃升，叫做沟通跃升。
你要具备能和非技术人员良好沟通的能力，尤其是老板。
只有经历了这四个跃升，在技术管理这条泥泞之路上，你才能走得顺走得稳
17：00 管理实操题
第一题：
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A. 反正对下属已经比较熟悉了，刚刚晋升成管理者，要赶紧做出成绩，我会将精力放在业务上，努力推动团队达成目标。
B. 即使业务压力大，也要花一些时间与所有下属都进行一次面谈，争取进一步了解他们，获得他们的支持。
C. 将所有人召集起来开动员大会，宣布团队接下来会接手的重大项目以及接下来的项目计划，通过宣讲激发大家的动力，顺利达成项目目标。
D. 梳理团队的情况，优先处理好团队中的“刺头”，然后根据情况将项目中的任务分配给不同的人，对于听话的下属，分配多一些的工作，给予更多的机会。
正确答案：B
场景解析：
这个场景属于业务骨干被提拔成为管理者后要面临的关键问题。当从同事变为管理者，你该如何接受和适应“管理者”的身份？
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当你被提拔后，你首先要面对的难题是如何管理过去的同事。无论是你还是他们，接受和适应你作为管理者的身份，都需要一个磨合的过程。
过去的同事里，可能有人对你不服气，或者认为自己更适合做领导。他们会想很多方法与你作对和表达对你的不满，甚至可能直接提出调岗或者离职。
有的管理者会尝试努力“征服”这些下属，但在试图管理那些资深的老员工时，仍会感觉到很大的压力。有的管理者会因为个性比较和蔼，可能会有些退缩，甚至不敢管理。
解决思路：在L3的课程中，我们提到了基层管理者的关键挑战：
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对于刚刚晋升成为管理者的人来说，无论是否接手了重大项目，了解团队的情况是必须的，这里最重要的一件事情就是：与每个下属单独面谈。
只要你了解了每个人对于工作的期待，和他们的个人目标，你才知道接下来如何分配工作，怎样安排最有可能提升他们的执行力。
面谈之后，你还要在实际工作过程中展现自己的「领导力」，主动承担管理责任，这样团队才能逐渐认可你。在我们的《MTP管理者赋能计划》中管理基石部分，介绍了领导力的培养方法。而管理基石，正是帮助你打好基础，方便你更好开展后续的管理工作。
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第一道题目没有疑问的话，我们继续进入到第二题的解析。👏
第二题：
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小孙是一个直言不讳的人，在对待公司内同事、下属和上级都使用相同的模式，但统一的行为方式并不利于管理工作的推进，所以有人对他进行了建议。对于管理工作的推进，我们需要根据工作对象的差异，调整自身的行为模式，进行角色的转变。
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【解决思路】：
👉我们面对上级时要做好“向上管理”，做上级的“左膀右臂”；
👉面对下属时，要做下属的“老师”；
👉面对跨部门同事时，要做“协作者”；
👉同样，对待自己，要做到时常学习、时常“照镜子”，保持自己的进步。
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两道题的解析到这里就结束啦，昨晚希希也收到了大家的管理困惑，其中空降的问题是大家比较关注的，希希下午也整理了一下：
对于公司老板或者业务老大来说，想招会管理的空降兵，但担心他不懂业务，如何让空降兵尽快熟悉业务，都是一个管理难题。
💡我们首先要清楚哪些岗位可以空降，业务端中基层不能空降，最好从内部培养。
可以用先进的管理方法武装他们，以前公司里的老员工没有系统培训过，所以要基于能力模型进行培训。
知道了哪些岗位可以空降，也要知道哪些岗位不可以空降。
通常来说这三种管理者可以空降：
👉① 集团高管。能做到高管，基本具备了融会贯通的能力，能抓住商业本质，也有很强的领导力，跨行业也可以拿到到结果。
👉② 中后台老大。比如财务、法务、审计、人力总监等。
👉③ 新业务的老大。比如你们要开新业务，原来没有这方面的人，则可以空降。
但要注意一点，比如大家招来的是人力总，那么人力总要偏业务方向，而不是偏职能方向。比如招研发团队HR，最好他原来就管过研发团队，招什么样的HR，就要往什么团队偏，不能风马牛不相及。这点要注意哦~
空降兵落下来，一定是需要下一线，必须和团队和客户在一起，如果没有体感，空降兵身上的专业度也用不上。而且要把“下一线”，当成绩效考核的一部分。
那看完什么类型的管理者可以空降外，我们来看一下“空降管理者”如何软着陆，Carol从日企选择离开进入到新的企业，也是想在新的企业稳定的立足，适应新的公司和团队，这是Carol目前的需求，那在这个阶段第一步，既来之则安之
在这阶段，双方开诚布公的沟通非常重要，对岗位的预期、未来的期待都需要与HR及新公司的上级充分对齐，需要明确知道面临的业务及团队状况，避免入职前后的Gap。
同时，可以安排空降管理者提前参加公司的活动，熟悉企业文化。入职时间可以考虑结合重要的会议或者管理节点，更有利于熟悉工作。另外，心态的调整也非常重要，适应新企业不可避免会有突如其来的变化，坦然接受，在事情不能改变或超出控制时，更要坚定的相信自己，保持学习的心态，开放的去了解公司的工作方式及文化。
💡第二步呢，在沟通上下功夫，破冰并建立友好关系
在团队内部，首要任务就是快速熟悉团队核心骨干。了解团队成员的故事和理想很重要，每个人都是不同的，只有了解了，才会知道他在团队中的角色是什么、放在哪里最适合。关心、包容每一个人，可以激发更多的潜能。
同时呀，空降管理者需要经常深入了解一线的状况，才能快速熟悉业务。同时，过程中不对团队做过多打扰，给团队以安全感，在需要帮助时提供支持，最终也是帮助自己。
在向上沟通中，需要花更多的时间进行客观分析，只有让上级知道业务处在什么状态，有更多的数据支撑，上级才可以更好的做出判断，也才能向上建立良好的信任并争取资源，而争取资源是管理者非常重要的一个责任。
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💡下一步呢，对于空降管理者，对Carol来说，在度过初期的适应阶段，管理者可能很容易陷入眼前的忙碌中，在各种流程、反馈里不可自拔，这时候特别需要站得稳，看得更远，多向长线看一看，多想想12个月后的状态，行稳致远，不要忘了最初想做的事是什么。
同时，不要急于做决定，不要迷信“快刀斩乱麻、新官上任三把火”，要相信自己的判断，给到自己更多时间了解公司，了解团队和员工。顶住压力，宁愿慢点做一些对的事情，也不要快的做一个不对的决定。
💡最后，也是最关键的一点，空降管理者融入首要解决团队意愿问题。空降管理者会对原生团队产生一个作用力，很自然的，也会存在反作用力，这里就要看团队愿不愿意吸收。
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在后续的课程中，也会有专门的MTP系统的管理课，会手把手的去教大家，空降管理者如何去适应新的公司和团队，去做好业务管控和团队建设。
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空降管理者如何去做好业务管控，去做好团队目标的拆解和计划~看这里👏
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空降管理者如何去做好团队建设，去融入到新的业务团队里面来，去发挥团队下属的潜能，看这里👇
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管理是一种实践，其本质不在于【知】，在于【行】；管理工作的好和坏，其验证不在于逻辑，在于成果。管理水平的唯一权威就是成就~
管理的内核又是什么呢？我的理解，就是获取与利用资源，完成目标的能力。
换言之，就是设定目标，并投入资源，以确保完成目标的过程。成为管理者之后的第一理念，就是依靠团队，而不是依靠自己的成果。
所以，同学们，无论你想做管理者，还是想做专家，只要你有目标，只要你想完成目标，就要重视提升管理能力。
因为，管理能力最重要的一个作用，就是帮助你更稳定地、更低成本地实现目标。
