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一、人力资源的5个层次 人力资源“工作”可以分为从基本到最具战略性的五个不同层次，这些级别包括： 1、一级——信息管理和基本交易 每个人力资源部门都必须提供基本信息，回答员工和经理的问题，并完成运营层面的交易。这些大多数人都同意是最古老和最基本的人力资源服务，包括： 处理新员工文件、工资单、离职和福利登记/变更 回答员工和经理有关政策、福利、雇佣法的问题 2、二级——提供功能性服务 除了一级活动之外，大多数人力资源部门还提供多项服务，这些服务包括许多人认为是保持组织人员配备的基本服务，此级别包含许多创建HR内标准职能领域的活动，包括人员配备、薪酬和福利、员工关系和培训。每个职能部门都有自己的目标和目的，虽然有一些互动，但提供的服务相对独立。此级别存在的一些活动示例包括： 形成要求更多员工、发展员工、补偿员工和绩效管理的标准化流程和政策 关于人才管理工作状态的基本报告 3、第三级——协调努力提高生产力 在第三级，人力资源活动开始归入一些更大的计划贡献的范围内，并更多地强调战术性。这种协同努力的存在是为了影响每个大公司的主要目标之一，即提高生产力。在人力资源方面，该目标转化为增加或最大化劳动力或员工生产力。 任何直接影响劳动力生产力的努力都需要专门用于提高生产力的特定资源、评估生产力的指标以及鼓励（或强制）不同人力资源职能部门为实现这一目标而团队合作的组织组件。 提高劳动力的整体生产力要求人力资源部门制定计划，以不断增加员工产出的美元价值，同时保持或降低单位平均劳动力成本。 在第2级进行的传统人力资源职能工作是孤立和有限的，以便对劳动力生产力产生任何实际影响。事实上，通常情况下，人力资源中的任何独立职能部门都没有将劳动力生产力作为目标。“添加”到传统功能产品中的一些非传统人力资源活动包括： 开发留住关键员工的工具和策略 将员工从业务影响低的领域重新部署到业务影响高的领域 引入非金钱激励和认可系统 劳动力分析或指标的使用 知识获取、共享和管理的协调努力 4、第四级——通过人才发展竞争优势 随着人力资源工作开始提供战略贡献，第四级标志着一个重要的过渡点。提高竞争优势是一项集中努力，以确保每个关键的人力资源计划和服务在直接与竞争公司相比时是同类最佳的。在第四级，人力资源工作的重点是外部环境因素，而在此之前，每项人力资源工作都集中在内部。第四级的目标不是简单地跟踪竞争对手的行为，而是识别和利用竞争组织中发现的弱点。迄今为止，只有最精英的人力资源组织资助了这一级别的工作。典型的竞争优势建设工作包括： 在竞争组织中发现的人员计划的竞争分析 劳动力规划和生产力预测 就业品牌 竞争情报收集 5、第五级——为战略性业务问题和机会制定解决方案 第五级代表在人力资源中提供战略贡献的工作的顶峰，在这个层面上的努力远远超出了影响员工生产力的范围。他们试图解决产品开发、产品/服务质量、客户服务和公司地位等领域的战略性业务问题。很少有人力资源组织能达到这种水平的战略贡献，其中大多数是在绩效驱动的文化中发现的。典型的战略业务问题和机会努力包括： 人力资源部参与业务作战 产品设计和开发工作中的人力资源咨询 分析劳动力管理对上市时间和创新的影响 绩效文化管理 人力资源参与并购计划 二、谁是HR的客户？经理或员工？ 人力资源部门和每个部门内的派系就“谁是他们的客户？”争论数小时并不罕见。对于目标是成为战略合作伙伴的人力资源部门来说，争论应该很快结束。所有战略商人都将他们的客户定义为公司产品或服务的最终客户，公司内部的每个人和职能都应该优先考虑增加对最终客户的价值。在内部提供服务时，定义内部客户也很重要。 在90年代，大多数HR主管都将在高管席上获得一席之地列为他们最重要的目标。幸运的是，许多HR领导者取得了成功，现在享有新的知名度，这极大地改变了游戏规则并重新定义了HR服务的内部客户。对于那些已经获得高级领导团队地位的人和目前正在追求它的人来说，应该非常清楚，如果你想展示战略影响力，你必须将“你的内部客户”定义为公司的其他高级管理人员。高级经理必须成为你的主要人力资源客户有多种原因。他们包括： 1、高级管理人员“按照定义”具有战略意义。他们控制着资源和业务部门，任何希望产生战略影响的人都必须寻求他们的合作和支持。几乎没有中层管理人员或员工能够产生战略影响，将他们定义为客户会终止任何产生战略结果的机会。 2、高级经理对其下属的直线经理负有监督责任。需要他们的影响和合作来帮助说服经理和主管听从你的建议并利用你的计划。 如果人力资源主管想在其他管理领域获得咨询，他们必须首先在人力资源部门建立一个由高级管理团队其他成员共享的倡导生产力、利润和实现公司目标的跟踪记录。 这些要点强调需要预先确定公司的高级管理人员（总经理及以上）是HR的主要内部客户。HR必须确定高级经理的业务目标和他们对HR的期望，然后设计系统以确保HR直接为满足这些需求和目标做出贡献，所有人力资源计划、服务和绩效指标的设计都必须考虑到该客户的目标和目的。 众所周知，将高级经理命名为主要的人力资源客户会“激怒”一些人力资源传统主义者。因为他们强烈地认为HR应该成为员工的倡导者，所以花一点时间来展示这种方法的负面业务后果是合适的。 成为战略意味着成为生产力的支持者而不是员工倡导。许多传统的人力资源理论家和从业者将人力资源的角色定位为“员工倡导者”或在员工与经理发生冲突时帮助员工的角色。与之形成鲜明对比的是，其他人（尤其是那些提倡绩效文化的人）接受这个概念作为战略的对立面。虽然这两种立场都不是完全“对或错”，但“员工倡导者”立场有一些固有的弱点。其中一些包括： 假设员工需要辩护人，他们会将他们归类为无法为自己辩护的二等公民。拥护他们实际上可能会使他们变得更弱，这最终可能使他们无法做出决策、倡导自己的立场并在公司内推动他们的想法； 让HR成为员工的拥护者会造成“我们反对他们”的局面，而实际上提高生产力需要经理和员工作为一个团队一起工作，为员工提供太多“第三方”选项实际上可能会损害直接的员工/管理层关系，因为他们习惯于引入第三方而不是面对面交谈； 在大多数国家，工会依法是雇员的代言人。无论你是否有工会，为员工辩护都可能被解释为篡夺了员工的代表权； 人力资源经理由管理层和企业而不是员工支付报酬，人力资源甚至可能对员工不可信。 人力资源专业人员由公司支付报酬以代表公司的利益。因为人力资源的战略角色被定义为提高劳动力的生产力，所以人力资源部门必须承担“资产经理”的角色，在大多数情况下，这是最昂贵的公司资产。当HR考虑员工的观点时，任何对劳动力生产力和盈利能力的关注都会变得模糊，因为员工的自我利益常常与提高生产力和利润不一致。不管我们喜不喜欢，HR的工作是帮助员工做他们“自然而然”不会做的事情。如果员工自然地以尽可能高的水平生产，我们就不需要绩效工资、激励措施、规则、培训和许多其他有助于管理人才的工具。 表面上听起来可能有点“不人道”，但主要工作是使用我们可用的所有管理工具来增加劳动力的产出。 三、明确HR在管理人员资产中的角色和责任 通常，当人力资源专业人员接受他们在提高员工生产力和建立绩效文化方面的作用时，他们也会毫不含蓄地抱怨指望他们管理员工生产力是“不公平的”，因为经理和员工的行为以及许多其他因素都会影响人力资源的产生结果的能力。大多数人都会同意，在当今复杂的商业世界中，在没有权威的情况下承担责任是困难的，但并不少见。 1、成为战略意味着对你无法控制的事情承担责任和所有权 如前所述，具有战略意义意味着产生影响业务目标的结果。为了在某件事上取得成功，你首先必须对它负责。该声明的意思是，如果你想为某些战略成果赢得荣誉，你必须首先假设对该战略领域具有某种程度的“所有权”。在这种情况下，HR需要对员工的生产力承担责任和所有权，这样当员工的生产力提高时，HR就可以合法地为他们在成就中所扮演的角色负责。不幸的是，人力资源专业人士常常想在生产力高的时候获得荣誉，但在生产力下降时他们拒绝接受责备或责任。 许多人将战略性等同于拥有某种程度的正式权威或控制权，但两者之间实际上并没有自动联系，战略型个人很少拥有他们想要的权力。例如，首席财务官对所有财务行为负责，但事实上，他们对资金的使用方式几乎没有直接权力。在大多数情况下，他们没有正式拥有甚至拥有他们必须负责的资金。CFO的大部分权力来自于教育和影响他人，而不是来自任何改变方向、做出产品/服务决策甚至管理执行的正式权力。简而言之，首席财务官所做的是对他们认为对组织成功很重要的事情负责，即使在大多数情况下， 类似地，即使HR被某些人归类为间接管理职能（根据定义，间接管理职能没有直接的“直线”经理权限），它也不能使用这种“我无能为力”的借口，如果它期望被视为战略职能。战略个人，而不是找借口“想办法”影响他人，这样最终的结果就是人们一起朝着一个共同的目标前进。对不完全拥有或控制的事物负责被称为“船长”方法。 人力资源中的非战略人员视野狭隘，只接受人事管理系统“运作”的责任。这种狭隘的视角保证了你不会被认为是战略性的，因为战略的定义已经超越了对“操作”的责任，而是专注于对“结果”负责。如果你接受HR负责人事管理系统的“输出”或结果（不仅仅是系统的运行）这一更广泛的观点，那么你已经对HR采取了战略性观点。如果你担任“船长”角色，你必须超越对所有人员系统的运作承担责任，并且你必须增加对员工的行为和绩效的更广泛责任，这些员工被雇用、培训。 当你采用这种观点时，你接受了这样一个事实，即你必须建议、哄骗、教育并以某种方式影响整个组织的经理和员工，以便他们能够“执行”并产生最高的劳动力生产力。 2、首席执行官的首席“人”顾问 在离开对所有人员管理承担责任的话题之前，重要的是要确定人员管理在“责任和所有权”方面是否存在任何限制，添加此重要说明是因为HR中的许多人认为他们的人员结果责任只会向下。这意味着虽然许多人力资源副总裁接受了他们对“在他们之下”的人员和系统的责任，但很少有人认为他们的人事管理责任“高于他们”。 WinHR采取向上的观点，经常会出现这样的问题：“谁负责在执行团队管理方面向CEO提供建议？”不幸的是，这是大多数人力资源副总裁都不敢回答的问题。从技术上讲，CEO确实负责管理执行团队，但同样正确的是，并非每位CEO都因其强大的人员管理技能而被提升到该级别。有许多关于CEO缺乏人员管理技能的报道，CEO的执行团队不能作为一个有效的单位运作。我在这里并不是建议人力资源副总裁实际上管理执行团队，但我建议的是，优秀的人力资源副总裁必须“管理”并担任首席执行官的首席人事顾问，以管理其执行团队. 3、人力资源传统上关注成本，但增加收入更具战略性 在定义HR的战略角色时，最后一个重要的领域是HR历来强调削减成本。虽然削减成本很重要，但人力资源部门必须将其重点从削减成本转向增加产出和收入，这有几个原因。 每个大公司都在努力增加其利润，但在努力实现这一目标时，重要的是要认识到任何利润损失方程都有两个不同的部分，即收入和成本。企业可以通过基本方式增加利润：首先，通过降低成本，其次，通过增加收入（通过增加收费或增加销售）。传统上，人力资源几乎只关注等式中的成本削减部分，这很可能是因为削减人员成本相对容易。 不幸的是，削减人力成本可能会带来一些灾难性的后果。HR长期以来“低估成本”的做法是HR未能提高员工生产力的主要原因之一。“低估”是忽略由不良做法或流程造成的额外成本的过程，因为这些“意外后果”与人力资源部门的初始行动没有直接关系。一些可疑的成本削减和“低估”的明显例子可能包括： 在关键职位上雇用技能较少的工人肯定比雇用具有卓越技能的人便宜，但它可能会对产品质量和创新产生负面影响。 当表现最好的工人需要更多的钱时，他们可以被更便宜但效率较低的工人所取代，从长远来看，这就需要雇佣更多的工人来维持相同的生产水平。 忽视市场薪酬水平和工资和福利支付过低，最终阻碍了他雇用和留住顶尖人才的能力 以低成本培训代替平均成本培训，导致错误率和安全率增加。 正如你所看到的，在没有同时考虑成本削减对收入和生产力的影响的情况下，任意削减成本会产生一些潜在的负面后果。事实上，任何会计师都可以盲目地削减成本，但需要真正的生产力专家才能理解削减成本和“低估”实际上会对公司产生重大的负面影响。 HR的战略目标应该是增加收入和生产力，同时保持或降低相对劳动力成本。如果你让任何一位CEO选择他们更喜欢增加收入还是削减成本，他们总是会选择增加收入的选项。这是因为每当你在竞争激烈的市场中增加收入时，很明显你正在改进你的产品和服务，这是长期的竞争优势。短期削减成本实际上可能会提高短期利润，但从长远来看，利润可能会下降，粗心的成本削减可能会永久损害我们在客户中的竞争地位和形象。 |
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