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大家好，我是热爱管理咨询和探讨项目管理的阿酱。今天咱们来看看，在项目端“万能”的项目经理，都有哪些必备的技能。 忘记哪本书上，关于项目经理这个岗位有这样一句描述：“项目经理是一个微型的CEO”。从职能位置、工作内容、待遇水平、社会地位上来看，PM跟CEO之间似乎相去甚远，甚至毫无关系。一个身居高位，每天除了并购就是咖啡，另一个呢，在客户现场，各种被diss还要强颜欢笑。但如果从岗位所需技能角度来看，二者的距离就一下子缩短了。可以看看下面的表格： CEO和PM的技能对照表
可见，PM必备技能跟CEO必备技能相比几乎一致，只是后者面对的企业范畴，更加“高大上”，前者面对的具体项目范畴，更加“接地气”。毕竟，作为顶层设计端，输出的更多是理念、文化、创意；而“底层”执行端，输出的更多是方法论、工具。 万事皆项目需要一个“万能”的PM CEO必备技能点要求比较多，大家很容易理解，毕竟要组建、管理、运营整个企业需要的是方方面面的能力；然而作为PM，却也需要琳琅满目的技能点，却是因为项目的独特性-麻雀虽小，五脏俱全-在某种特定环境下，项目交付过程也是凝合团队的智慧和努力，在资源不足的情况下输出特定要求的项目交付物，并且使项目各相关方满意（甚至包括诉求对立的相关方）。因此，在项目范畴内，复杂程度之高，涉及内容之广，覆盖人员之多，PM完全可以担当项目CEO的大任。 丰满的理想容易激发起无限的斗志，然而现实的制约却让人望而却步。沟通、领导力、WBS分解、鼓励团队成员、解决矛盾、宣贯进度、催回款……在越来越多、纷繁复杂的工作指标下，项目经理很容易就会变成提线木偶般，在客户、团队、各个相关方还是项目本身要实现的期望下迷失了方向。 琳琅满目的技能树下，究竟如何将技能分解归类、抓住核心技能，快速提升项目掌控能力呢？ 归根结底，追根溯源，保障项目交付基础上，项目经理的核心能力体现在三方面：对人、对事、对钱。只要把握住这三大方面，基本能够成为一个合格的项目经理，基本完成交付任务。 结合自身实际工作经验，形成了项目经理能力三原色图：
项目经理能力“三原色” 技能图 归根结底，追根溯源，保障项目交付基础上，项目经理的核心能力体现在三方面：对人、对事、对钱。只要把握住这三大方面，基本能够成为一个合格的项目经理，基本完成交付任务。 注：以下三方面不分先后，同等重要。 一、对人的能力 跟人打交道是每个项目经理必不可少的工作，能够帮助别人解决问题、让团队很好“听话”、能够协同不同类型人员的工作，能够满足大部分人的期望，并让其感受到你的诚意十分重要。项目经理在团队中的角色，除了“火车头”之外，应该也是一个好的“催化剂”，能将大家的做功很好的融合一起，并且能够进行催化和放大。 1.共情能力。即换位思考能力，能够“听”懂每个人的问题、诉求，并洞察其背后真正的动机，可以站在对方立场考虑问题，不主动构建沟通壁垒。 2.谈判能力。即通过沟通、商量让彼此双方达成一致的能力。项目上工作琐碎，工期一般几个月甚至几年，因此工作上难免要彼此妥协、互相包容。注重谈判和商量，而并非强制性命令。 3.领导力。即让团队信服、勇于承担责任并营造公平公正氛围的能力。项目经理不算真正的leader，但仍然要行使leader的义务，为团队创造更好的工作环境，给团队成员带来安全感，可以放心投入项目交付中，不担心做的多而背锅，不忧虑做的好而得不到肯定或者功劳归功于别人。 4.良好协同。协同体现在两方面，一是能够配合好团队成员的工作，另一方面是能够大胆放手将工作按模块划分至负责人，并让其对工作负责。大胆鼓励，谨慎指导。团队成员的成长也应是项目交付的隐性KPI。 二、对事儿的能力 项目工作大多纷繁复杂，且除了项目交付工作外有时也要为客户或其他相关方承担很多额外工作。能捋顺工作内容，并将有限的资源（智慧、精力、时间）等正确投放十分关键。 1.抓核心。即抓重点、抓关键，抓大放小、有主有次的处理工作。做任何工作，排工期、开小会、做业务，任何工作都要分解到合适的颗粒度后，一定要排列优先级，重点强调、安排优先级最高（或至多前三）的事件，否则将引发由于无重点带来的无效和浪费。 2.懂逻辑。即能够透彻、清楚了解每一个任务的前因后果，包含技术和管理的各个方面。面对事件，除了能够清晰描述每个任务为什么做（背景）、怎么做（步骤）、做的怎么样（检查点），还能复述其他角色的语言（客户、技术、商务）。 三、对钱的能力 项目成功交付的一个重要指标就是回款！但一个好的项目经理却不能为了回款而回款，而应学会从财务视角看待交付，以投入/产出的视角时刻审视、回顾项目工作，以防止项目成本超支、投入无效和避免因此造成的质量风险。 1.估算价格。即可以通过历史数据、经验、谈判把握任务、事件或合同的价格，并保证误差在合理范围内。对价格的判断和把握有助于帮助项目经理在项目交付过程中并行处理很多商务工作，比如采购、报价、询价等，也可以更好应对每一次变更，至少可以快速判断出成本上是否包含，给后续的决策和谈判提供依据。 2.规则制定。即结合交付要求，通过制定规则实行对工期的管理、对供应商付款过程的管控。如何清晰将每份合同金额进行合理分解，结合项目制度统一落实付款动作，保障分包/采购工作合规，且符合真实项目需要，大概是每位项目经理都苦苦探索的最佳实践。 总结一下，一个合格项目的项目经理，应具备对人（共情、谈判、领导力、协同）、对事（抓核心、懂逻辑）、对钱（价格估算、规则制定）三方面的能力，总结打油诗如下： 项目交付要做好，核心能力少不了。 对人对事和对钱，一共八种都要好。 对人分为四方面，谈判前提需共情。 做好领导负责任，搞清关系要协同。 对事分为两方面，抓住逻辑和核心。 逻辑重点在自洽，核心要求有侧重。 对钱分为两方面，估算价格定规则。 会算价格不吃亏，有了规则需执行。 项目交付不容易，渐进明细定做完。 |
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