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目录 一、 商品管理的概述 1、 总述 2、 商品管理的主要流程 3、 商品管理的内容 4、 商品管理的流程 5、 店铺级别的确定与货品规划 6、 店铺结构与货品流转方向 7、 商品生命周期 二、 分公司商品部的组织架构与工作职责 1、 分公司商品部组织架构 2、 分公司商品部工作职责 2.1商品部经理工作职责 2.2商品主管工作职责 2.3买手工作职责 2.4货品专员工作职责 2.5仓库主管工作职责 三、订货管理 1、订货管理概述 1.1订货流程 1.2采购前期准备 1.3订货会流程 2、采购金额（OTB）的确定 3、采购前的数据分析 3.1销售周期的确定 3.2采购前数据收集 3.3历史数据分析 4、预估采购金额分解 4.1订货宽度与深度的确认 4.2采购计划分解 5、订货会订单管理 三、分货管理 1、分货定义 2、分货流程 3、分货原则 4、分货的形式 四、补货管理 1、补货的定义 2、补货的流程 3、补货的形式 4、补货数量原则 五、调拨管理 1、调拨的定义 2、 调拨的流程 3、调拨的思路 4、调拨的原则 5、调拨的类型 6、调拨常见的失误 六、商品调价管理 1、商品调价的定义 2、商品调价的原则 3、商品调价的类型 4、商品调价的申请方法 七、库存管理 1、库存管理的意义 2、库存管理分析的重要指标 3、库存分析的思路与步骤 八、其他主要工作事项 其他主要工作： 1、新店开业 2、门店撤场或整改 3、门店特卖 4、团购 5、巡店 6、新品销售跟踪 7、周销售分析 8、进销存滚动 9、节日分析报告 其他辅助性工作： 九、关键名词解释 1、库销比 2、库存周转率 3、售罄率 4、同比、环比 5、客单价、物单价、附加率 6、坪效、人效 7、动销率 8、毛利率、利润 9、SKU、SKU的宽度、SKU的深度 一、商品管理的概述 1、 总述 商品管理是分销商公司的重要核心职能，它贯穿于整个公司的各业务部门，承接着公司沟通桥梁的作用。商品管理分为五大部分，分别是订货，到货，分货，补货，调货。进是源头、是开始，是创造利润的前提；销是过程，是赚取利润的手段（零售、批发、团购）；存是这个环节的结果，又影响下一个循环的开始。合理订货，准确进货，优化存货，科学调货四者环环相扣。
2、 商品管理的主要流程
3、 商品管理的内容
4、 商品管理的流程
5、 店铺级别的确认与货品规划 为了更好的完成订货和货品管理，合理调配各店的库存结构，将所有店铺分成三个级别，即A/B/C。（划分的主要参考依据是单店的销售业绩与销售面积） A类店铺：面积>100平方，月均销售额>20万； B类店铺：面积>80平方，月均销售额10---20万； C类店铺：面积>60平方，月均销售额<10万； 货品规划： A类店铺： 70%--90%销售当季正价产品，是完成售磬率指标的重要店铺，也是公司的主要店铺； B类店铺： 50%--70%销售当季正价产品，是完成售磬率指标的重要补充店铺； C类店铺： 30%--50%销售当季正价产品，是完成售磬率指标和提高旧品销售的重要补充店铺； 工厂店： 100% 特价产品，是提高旧品销售和现金回收的重要店铺； 临时店铺： 100% 特价产品，是提高旧品销售和现金回收的重要店铺，但是需要与商场重新洽谈主要贸易条件。 店铺陈列的SKU数（新款）： 鞋类SKU：鞋托数量的60%-90% A类店铺：鞋子的出样率应为70%-90%； B类店铺：鞋子的出样率应为50%-70%； C类店铺：鞋子的出样率应为30%-50%； 服装SKU: 随季节不同，每仓陈列标准为2.5-5个SKU 春季：服装每个四仓的出样为12-14个SKU 夏季：服装每个四仓的出样为16-20个SKU 秋季：服装每个四仓的出样为12-14个SKU 冬季：服装每个四仓的出样为8-12个SKU 6、 店铺结构与货品流转方向
7、 商品生命周期
二、分公司商品部组织架构与工作职责 1、分公司商品部的组织架构
2、分公司商品部的工作职责 2.1商品部经理的工作职责 ⑴完成全年的销售指标与折扣的控制； ⑵负责公司年度产品规划和各季节采购计划； ⑶制定合理的商品调拨，库存计划，确保对终端店铺的货品供应； ⑷审核与监督货品降价的合理性； ⑸负责部门团队建设，做好人才梯队建设 ； ⑹货品科学化管理方法和工具的研究、设计和推进； ⑺部门绩效考核指标的制作。 2.2采购主管工作职责 ⑴负责每季订货会的计划和协调工作，确保各季订货指标的顺利完成 ⑵根据销售走势及库存情况作出相应的进货或追单安排； ⑶加盟商订货会引导与订单的审核； ⑷协助加盟客户做好订货规划并分解订货指标； ⑸审核与把控自营上市计划与分货计划； ⑹协助部门经理管理部门工作； ⑺与总部协商到货差异。 2.3买手工作职责 ⑴负责公司整体商品的进货跟踪； ⑵订货会管理，订货会前数据分析、采购计划制作、订单分析与审核； ⑶每季上市计划的制作及当季产品上架时间、数量的规划； ⑷跟踪产品售罄率，了解产品销售情况，分析畅滞销原因； ⑸负责分公司之间产品调拨工作； ⑹每季产品的销售总结分析与备档。 2.4商品分析主管工作职责 ⑴对公司整体进销存跟踪分析，并提出合理化建议； ⑵建立公司价格管理体系 ； ⑶编制商品分析模板，建立商品分析机制 ； ⑷监督落实每月销售完成情况与回款情况； ⑸建立公司缺货与库存风险预警机制。 2.5商品分析专员工作职责 ⑴负责客户（直营门店）分货、配货、补货、调拨分析； ⑵负责货品分析与库存的合理化控制； ⑶负责收集客户（直营门店）月、周销售报表制作； ⑷对节假日或大型活动的销售进行分析。 三、订货管理 1、订货管理概述 订货管理是专卖店良性经营的基础，决定能否盈利的关键。科学的订货能保证商品的良性运转，满足市场的需求，提升销售和加速资金的流转，避免过季滞销与消除恶性库存。 1.1订货流程
1.2采购前期准备
1.3订货会流程
2、OTB（采购金额）的确定 预测采购金额的原则：确定单季销售的指标、新增/改造店计划、库存状况。 预测采购金额的数据：预计期初库存水平、该期预估销售额、该期预估销售平均折扣、预估当季新品售罄率、预估当季新品占有率 公式：当季销售额=不变店销售*（1+增长率）+整改网点销售*(1+增长率)+新增网点销售 当季订货额（OTB）=当季销售额/预计当季销售折扣*预计当季新品占有率/预计当季新品售罄率 3、采购前的数据分析 3.1销售周期的确认 首先确定将要参加的订货会是哪一季产品的订货会，所订的产品将在哪几个月内进行销售。然后根据品牌公司的上市波段图，结合单店每月的销售计划，进行采购。（如秋季产品的销售周期）
3.2采购前的数据收集 采购前的数据收集主要包括期货执行率的收集、产品售罄率跟踪表、历史销售数据收集、库存数据收集。 3.3历史数据分析 历史数据分析主要从类别、性别、品类、价格段、上下装、颜色分析，具体参考采购计划模板表。 4、预估采购金额分解 4.1订货宽度和深度的确认 何谓SKU就是指存货的计算单位，例如：1款货有3个颜色就是3个SKU。订货宽度就是每季所订的SKU数量；深度是指每个SKU的订货数量。两者关系：订货额一定，两者成反比。 公式：SKU的宽度=最大店铺陈列SKU*库存周转率*重复出样率 SKU的平均深度=OTB（采购金额）/订货单价 SKU的最深量=该品类销售最大量*预估增长率/预估该款售罄率 SKU数可按照下表作为参考
4.2采购计划分解 参考历史销售数据把OTP（采购金额）对类别、性别、品类进行分解，确定相应订货的宽度与深度， （商品主管/经理制作） 5、订货会订单管理 参加品牌公司评审会后，对采购计划进行修正，制作出本季《订货会订单》。参加品牌公司订货会，对订货会过程中的订货结果录入到《订货会订单》中，把实际订货的结果与采购计划进行对比，并对本季上市月份及服装可搭配进行分析，具体参考订货会订单模板表。 三、分货管理 1、分货的定义 分货：是指新品上市或指定产品上市，由货品专员根据商品部买手制定的上市计划及新到的产品量，根据季节及市场需求择机铺货。 注意事项：对于新品来说，我们要考虑单店的销售级别、陈列级别，还需考虑总体的新旧比例，区域差异，性别比，大类比等。 2、分货的流程
根据各分销商公司实际情况填写店铺级别及陈列SKU；从系统里导出本季订货会订单,并对各个SKU级别评定，从而组合商品套餐；根据店铺级别与产品级别整理上货框架；终端分货分析直接进行透视对分货明细进行检验,如果不合理,返回终端上货菜单预测进行更改,合理的话,直接生成分货菜单；分货单调整正确后,把终端分货数量进行数值化,再由货品专员根据去年销售比例和销售指标，填写各店本季实际销售数量,等本季结束后可根据此份表格考核每个专员分货数量是否符合；导入到货明细，将入库明细连接到分货模板表,并填入实际上市时间；分货模板表中的各个终端上市货号将自动生成,根据铺货的总数给终端分配尺码,单个SKU的大库库存明细在终端配码填入后会自动减数,终端配码分配后就可根据上市时间让仓库发货。 3、店铺分货原则 分货的原则：前面已经对店铺有了分级，我们可以对产品按照销售分等级，主要分为四类：A类畅销款；B类销售补充款；C类陈列补充款；D类品牌主推款。按店铺级别与产品销售级别来铺货，主要表现为：
鞋类： A类店（主力销售及形象店铺）： 1、在仓库容量允许的情况下，A类产品首批均为2件，B类产品为1件。 2、对于仓库存放量有限的门店，A类产品为一件，其余产品可降为8双（各尺码均要配如：12221）中间码一般为主销码，因此量要适当多一点以供销售。配码要求需按各门店具体情况来定； B类店（主力销售店铺）A类产品可为一件或12双，其余产品可降到8-10双，某些陈列产品可为4-5双（各码一双）; C类店（辅助销售店铺）A类产品为8双，其余的均为6双即可，对于陈列产品4-5双即可。 服装（以秋季服装为例）： A类店（主力销售及形象店铺）：1、A类产品首铺一般为11-15件（配码如：23321）由于中间码为主销码，仓库送货一周两次，此配码在正常销售情况下是满足需求的。2、对于B类产品，可为8-11件，陈列产品可为6件 B类店（主力销售店铺）A类产品可为8-11件，情况如A所列。其余产品可降到6-8件，某些陈列产品可为4-5件各码一件; C类店（辅助销售店铺）A类产品为8件，其余的均为6件即可，对于陈列产品3-4件即可； 4、分货的形式 4.1全面开花：主要对下量很深的货品，每家店都有 优势：增加了销售机会 4.2花开几家：主要对下量不深的货品挑选几家合适的店铺（重点店铺） 优势：提升店铺形象 4.3犬牙交错：主要对同款多色的货品进行错位分货 优势：形成店铺之间的差异，给顾客不同的感受 四、补货管理 1、补货的定义 补货：是指当产品铺货到店并产生销售后，进行尺码补充的动作称为补货。补充的大部分货品应该是有80％以上希望产生销售的。 2、补货的流程
通过系统导出相关数据:将《销售数据》、《终端库存》、《仓库库存》合并到《基础数据表》中； 将基础数据导入《补货工作表》中，利用预先设置的公式通过“销一补一”和手工补货两种方式对终端进行补货； 通过与补货工作表链接生成《补货后库存》，用于补货后库存结构分析；最后生成终端补货单。 3、补货的形式 补货主要分为主动补货与被动补货。 主动补货：指店铺根据系统中的资讯，分析产品的销售走势，主动补货。（即：有理由补货，畅销品补货数量，根据销售状况，大店一次补足一周或者三天的销售所需尺码；销售一般的店铺一次可补足一周销售尺码，具体量视情况而定） 被动补货：货品专员根据销售状况补充店铺日常销售所需产品、尺码，或根据库存量分配产品到各店铺。目前公司采用的是这种模式。 4、补货数量原则 补货数量原则上销售多少补多少，即日销日补；但主力销售店铺数量可适当多补。但由于物流方面的原因，一般一个店铺一个星期安排一次补货。因此当货品专员给店铺补货的时候，应该补足一周的销售数量。 不管是主动还是被动其目的都是在最短的时间内提高销售率，获取毛利最大化，而不应只以畅销产品支撑业绩！
注：在铺货或补货的量上，一定要先了解各店的销售情况，以便供给合理的数量，使业绩量大化。 五、调拨管理 1、 调拨的定义与目的 调拨定义：根据货品动销率情况、季节销售特点、货品整合需要或零售点补货需要，对货品进行有效的调动，是货品周转疏通的重要辅助工具. 调拨目的：把合适的货品放在合适的门店进行有效的销售。 · 增加销售机会 · 增加各店有效库存； · 提供各店适销商品； · 合并各店断码产品； · 减少样品； · 达到合理库存和样品结构； · 提高售罄率； · 加快货品流转速度。 2、 调拨的流程
从系统导出《基础数据》：所有SKU在各店的销售和库存情况； 使用库存结构分析表和存销比分析表对单店库存和销售进行分析，确定终端货品结构调整方案及需要调整的SKU； 将需要调拨的SKU通过公式链接到调拨工作表，从而对单品进行调拨整理； 通过设定的公式进行调拨后库存的自动加减，生成库存预览表，分析调拨后库存结构是否合理；生成《货品调拨单》；下发调拨单至终端，跟进调拨执行情况。 3、 调拨的思路 货品调拨必须有明确的调拨思路和目的，明确希望达到的效果，从而进行有针对性的调拨。因此好的货品调拨思路不但能使好的货品放在合适的门店进行销售，还能提高滞销货品的销量，加快公司整体的清货速度。 3.1销售初期 此阶段类似交替期，新品刚上市相对来讲，货品尺码较全，而此时门店还有一小部分上一季的货品就需按销售末期进行调整。对于新品可适当延缓调整周期，两周内适当调整尺码即可。 3.2正常销售期 此阶段新品陆续上市，销售处高峰期，对于订量较少和陈列货品经一段时间销售后，已有部分货品开始断码，就要对其进行调整，以保证货品号码齐全，促进销售提高业绩。此阶段两周至少调一次。 3.3交替期（交替期要对上一季货品进行大量归并） 货品到销售尾期，有分两种情况： A.有一部分或大部分货品已断码，而此阶段新款需上市，就要对过季产品进行归并整合，避免门店出现SKU过多、断码产品，还应考虑到门店的库存容量； B.此阶段有部分已打折，此时需归并打折产品，主要是避免门店陈列过多打折产品，影响形象及正价销售，使利润最大化。另外对于一街多店的区域，在整合打折货品时，需让门店打折货品差异，量少的货品缩小至个别门店。 处于交替期，各店货品一周需调一次，以便及时归并断码货品 4、 调拨的原则 4.1、时间原则 货品有断码、或在季节交替时，要在最短时间内对货品进行整合归并； 4.2、消化速度原则（销售好的店优先） 将消化速度慢的店铺调给消化速度快的店铺进行销售； 4.3、畅销品均分原则 若是畅销品，各门店需均分，不得全部放入一个店，而舍掉其他店，但在后期即可调入消化较快的店铺，以便及时清库存； 4.4、兼顾小店原则 在调货过程中，要事先了解各门店的库存数量及库存结构，大店销售相对较高，而小店较大店来讲量相对偏低，畅销品或系列不得全部调入大店，小店的库存结构也要兼顾不得偏差太大； 5、 调拨的类型 5.1畅销款调拨：根据门店一段时期的畅销货品进行调拨 正当季的货品要考虑保证小门店的销量，进行优先考虑。 在快要换季的时期，应加大对大门店的畅销品进行调拨，以适应公司季末尽快清货的目的。 5.2滞销款调拨：把销售不好或长期不动销的货品从一家店调到另一家销售较好的店 如是量小的滞销货品，应分析滞销的原因，加强与门店的沟通分析，找寻合适的销售门店，将货品调至最合适的门店进行销售 ； 如是量大的滞销货品，每个门店都有库存，应加大门店分析其滞销原因，针对具体情况进行宏观调控。 5.3尺码补全：针对因销售而断码的货品，在销售补货无法满足的情况下从其他门店调入相应的尺码 注：最好从相邻近的店铺调货 5.4错位调拨：对错位发货的货品进行调拨，部分货品是在发货时进行错位发至不同门店，在经过一段时间销售之后货品销售情况不好，便将此类货品调至别的门店，观察其销售情况 注意：错位调拨的货品要是应季货品 5.5货品归并：库存量不大分布较散销售不佳的货品归并到一个或几个店铺。 过季货品的归并 断码货品的归并 5.6其他调拨 新开店调拨：具体调拨按照新店的货品分配计划进行。如新开店的容量，所需货品的男女比例，新开店的级别等 团购调拨 客户需求 顾客定要 6、调拨常见的失误 上下装不配套； 上周调走，这周又调来； 从1店调到5店，从3店调到1店； 1店调到1店； 就留单件在门店，其他全部调走； 就调来1件1个尺码； 调走或调来的太多，无法出样。 六、 商品调价管理 1、 商品调价的定义与目的 1.1、商品调价定义：当货品销售到一定阶段，就会出现滞销、断码、库存过大等现象，为了有针对的降解此类产品的库存，货品管理者必须根据实际情况制定适合每款产品的价格折扣。 1.2、商品调价目的： 提高售罄率； 资金快速回收； 减轻库存压力。 2、 商品调价的原则 被调价的商品必须是15天内无销售或销售较差的产品； 被调价的商品的售罄率必须是低于整体水平的产品； 被调价的产品目前的库存状态必须是过剩的或尺码断码的 ； 被调价的产品必须是不具销售潜力的； 申请的折扣必须符合产品所处的销售阶段。 3、 商品调价的类型 3.1季节性打折（上架三个月以上称为过季产品） 3.2节假日促销折扣（直接打折、买赠、立减等） 3.3清SKU/断码（每月都要有计划的进行SKU的更新，将部分款式以打折的方式清掉） 3.4特卖打折(年限长、款式不好、库存量小、销售机会不大的款式) 3.5库存量过大（店铺的库销比应该控制在3.5：1~4.5：1，主打款的售罄率达到75%）。 4、 商品调价的申请方法 4.1商品调价的参考公式 折扣率 =销售额/吊牌销售额 售磬率 =总销售 /总进货 回报率 =折扣率 *售磬率 期望回报 =(1-售磬率 )*申请折扣 +回报率 申请折扣 =(期望回报-回报率)/(1-售罄率) 4.2商品调价的注意事项 要知道哪种商品能够引起消费者真正的兴趣，以合理的价格来实现降 降低库存,避免折扣“一刀切”； 关注打折的正确幅度以减少降价所带来的损失； 为新产品和过季产品制定计划，让他们流动起来，从而创造利润； 为了达到合理的收益率目标，过季货品应控制在20％以内； 运动商品的平均每季降价率为20－30％； 当季商品决不允许降价，需要降价的商品必须在一周前书面告知公司 并经公司书面同意后，方可执行。 4.3商品调价的方法 （商品主管/商品经理制作） 七、库存管理 1、库存管理的意义 加强库存管理，可提高库存质量，提升销售 加快货品周转速度，提高投资回报率 加强库存预警，降低压货或缺货店风险 加强进销存管理，合理控制库存总量和结构
进销存三个环节相互促进有相互影响。合理的订货结构能带来好的销售，好的销售就会降低当季库存，低库存就保证下季节订货的新款占有率。 2、库存管理分析的重要指标 2.1库销比=月初库存数量/当月销售数量
反应：总量、大类、性别、各系列的量是否合理 意义：一单位的销售额需要多少倍的库存来支持。从宏观上反映量是否合理，反映的是资金使用效率的问题。
存销比过高（一般＞5），意味着库存总量过大或者结构不合理。货品资金周转慢； 存销比过低（＜３），意味着库存不足，利润难以最大化。 2.2新老货占比=新货库存/总库存 意义：新老货占比是反映库存是否老化，质量好坏的重要指标。
旧货占比高，货品资金周转慢，库存折旧大，利润低，投资回报率低，应该加大清货力度； 新老货的占比不仅体现在量的占比上，还体现在单个SKU上，旧款越多，占去新款的陈列面，使得店铺新鲜度下降，最终影响销售。 2.3系列的SKU库存销售占比 意义：系列销售、库存占比是反映各系列供求是否平衡、库存结构是否合理的指标 分析库存、销售占比必须结合真正的市场需求做参照。实际分析时是以大围（包括自营、合营）的销售占比近似作为需求占比。 例如：
A店库存是否合理？ 是否板鞋选款错误？断码严重？ 还是该地区板鞋实际就只有3%的需求？ 2.4 SKU 意义：存销比反映的是量问题，占比反映结构问题 ，总量、结构合 理未必单个SKU合理。对单个SKU的分析主要集中在动销率、畅滞销 款的分析。是否存在畅销的断货，滞销的款量很大的现象。 动销率=销售有效SKU数/库存总SKU数 动销率反映的是库存中有多少个SKU能产生销售？ 对单款的分析能为如何提高库存质量提供具体的方案，回答了何时、 怎样补/清款、补/清量、补/清理哪些款的量的问题 3、库存分析的思路与步骤 分析判断 汇总分析
八、其他主要工作事项 其他主要工作： 1. 新店开业： 主要流程： 1.1.从拓展部了解到新店开业信息，拿到新店图纸，了解新店预期销售。 1.2根据预期销售情况和门店仓位及仓库最大存放量进行备货。并通知仓库配合。 1.3通过仓库提货和门店调货进行备货，保证新店sku和库存总量。 1.4在规定时间通知仓库进场。并同时传真门店货品价格表。 1.5对新店货品到货和销售跟踪，保证新店货品的合理，支持销售。 2. 门店撤场或者装修： 主要流程： 2.1从拓展部和零售部收到门店撤场或者装修通知。 2.2对门店货品进行分析调整，优先进行附近门店的调货，如果是装修后还要开业，要保证剩余SKU和量的足够。 2.3对剩余货品进行退仓，通知仓库在规定时间派车辆进行退货。 2.4退货跟踪，保证门店按时退货。 3. 门店特卖： 3.1确定特卖网点和时间，特卖销售预估； 3.2在规定时间之前，备好特卖货品，确定特卖价格，并通知仓库具体送货时间和特卖网点。 3.3跟踪特卖销售情况，跟踪特卖销售折扣，定期补货。 3.4在特卖结束前通知仓库按规定时间退货。 3.5跟踪特卖退货情况。 4. 团购： 4.1收到门店或者公司的团购要求 4.2确认团购货品的量是否足够，同时确定调齐货品所需时间，跟门店确认时间 4.3协助门店进行调货，调齐货品。 4.4跟踪调货门店调货情况，保证团购按时到货。 5. 巡店： 一般2周要巡店一次，了解门店货品情况。 5.1巡店当天写巡店申请单，交部门经理批准。 5.2巡店报告要在门店完成，第二天上交部门经理。 5.3巡店报告必须包含周边竞品的货品结构情况和促销活动。 6、新品销售跟踪 目的：跟踪新品的销售和库存，及时预测风险，快速反应问题。 适用范围：所有终端店铺 内容：货品的首批上市时间、打折时间、铺货店数、动销率。动销率＝销售店数/铺货店数。 要求：半个月一次，1号与16号 负责人：商品部；买手 7、周销售分析 目的：以区域为单位，跟踪门店的周销售情况，及时了解单店的运营情况 适用范围：所有终端店铺 内容：对店铺的销售、指标完成情况、店铺销售排名、同期比较、单店产品大类的一些分析。 要求：每周一次，每周一 负责人：商品部；货品专员 8、进销存滚动 目的：为了检验买货金额和销售金额是否匹配，准确预算之后一段时间的存销比是否合理，有效避免货品的短缺和溢出，提前做到预防和提出解决办法。 库销比的合理程度，根据公司的标准恒定。 如库销比过高或过低，均反映买货和销售的共同问题，对全年的运营会提出预警，如要库销比达到合理值，需通过调整进货、销售流水、出货折扣、还有销售渠道等方面，由各部门共同想办法解决。 要求：每月一次 负责人：商品部；买手 9、节日分析报告 目的：与同期做比较，了解市场消费趋势、消费特点与销售情况，为节日高峰期前做足充份的准备 适用范围：所有店铺 内容：对节日销售进行全面的分析 要求：节后3天 负责人：商品部；商品部负责人 其他辅助性工作： 1总仓盘点有时需要货品专员参加 2定期和店长沟通，了解门店货情况及环境变化。 3定期和负责区域区长沟通，了解区域货品问题。 九、关键名词解释 参考关键名词解释（见公众号之前文章） |
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