|
职场所谓内行或外行之别，其所指主要针对的是专业角度而言，再深入一点在于，对具体事务的懂与不懂之别。有所谓外行领导内行，或者说内行领导内行，这在单位内其实属于同时存在的两种关系管理模式，这即有各自的优势所在，也有不同阶段或领域不同所造成结果。 对一些技术管理岗，或者低层次的管理岗位来说，应该由内行领导内行，还是外行领导内行更具有优势呢？对此答案，可以很轻易得出恰当结论，即内行领导内行更为有利，根源就在于，任何性质单位，从基层到高层发展，不同层级管理者，都是从务实成分占主导，向务虚成分占主导，意思是专注于抓大方向、对组织根本要素的控制上（如钱、人、权等）。 因此，在层级比较低的岗位上来说，应该由内行领导内行，毕竟这一层级的管理岗位可替代性比较强，且掌握的资源有效，主要工作就是聚焦对具体事务的处理完成，所以，只有让懂具体事务的人员去管理其他职员，这不仅有利于管理培训的畅通，更在于监督的渗透力更强，否则基层人员是否在做工作内事务，或者是否做的正确，管理者不能够有效甄别监督，组织便不能正常运转。 越往上发展，管理者趋于对务虚的需求，同样也可以内行领导内行，但缺陷是，因为管理者本身的内行身份，加之其掌握管理之权，力可能通过其政治权力施压来保障其专业的权威性，这样做的风险在于，专业的管理者亦存在不擅长、不精通的问题，而其以专业人士来思考管理问题，即会出现大概率决策失误的可能，或者这类管理者极有可能因为专业的倾向，反而忽视可对人性的管理。 那么，外行为什么能够领导内行？这种管理关系方式，既有益处，但也存在较大缺陷，或者顺需要非常完备的制度，否则，很有可能走向反面，引发管理偏向于对办公室政治的使用。 先说有利一面，外行领导，正因为其明确其短板所在，因此，很大可能，外行领导也就不在拘泥于短处，而是聚焦于优势之处，即外行领导主要给下属提供争取各种资源的支持（如钱、人等），在具体事务或专业上，不与下属争论短长，而是对下属的信任或激励之上，反而因为外行领导把控可资源，且与下属具有明确的任务分工，激发下属得积极性与向心力。 当然，这方面则与外行领导性格或管理偏好有关，毕竟存在部分外行领导对权力丧失或被下属架空的恐惧与疑虑，因为，外行领导不懂专业、不懂具体事务，被下属架空的事例亦是存在的职场现象，所以，对下属使用、怀疑、打压、制衡等手段便反复交替使用，目的就在于始终要表现他的权威所在，且不断验证其控制力是否足够。 在使用外行领导内行，要避免管理者与被管理者之间的过度内耗问题，在制度建设上需要明确量化、细化的完备推行（如奖励、处罚、监督等制度），即职场行事的标准尽可能依据制度执行，不是基于管理者所谓的习惯法，依于法，则给各人都有明确结果货预期，依于人，则只能攀附或巴结于管理者，摄于管理者而关注人性只斗，而不是将事务处理妥善。 |
|
|
来自： mynotebook > 《待分类》
