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作者：罗丹
在谈如何提高培训效果的问题之前，我们先看一下，影响和制约培训效果的因素有哪些？培训管理者和业务直线经理在一个培训项目从需求分析、项目策划、培训实施、到效果评估的全过程中真的做到各执其职了吗？还有哪些工作中能够有效提升培训效果的“动作”被我们忽略了？基于“6D法则”理论，我介绍一下“培训转化业务价值”的“五步法”。
01 界定业务收益 很多情况下，培训管理者在策划培训项目的时候都是以业务部门提出培训需求，说明要提升员工的哪些能力，而人资部门则直接把要提升的员工能力或技能收集、整理成所谓的培训需求，却忽略了一个关键问题，就是要提升的员工能力能用来改善或提升哪些业务能力或解决哪些痛点难点，关联关系是怎么样？这导致受训员工在参与培训时学习目标较为模糊，培训管理者在项目立项、策划培训项目时找不到重点。 因此，在编制培训计划和策划培训项目前，培训管理者需要与业务部门尤其是直线经理进行充分沟通： 一是梳理业务评价指标，可以借助组织绩效与个人绩效考核的指标进行梳理，明确业务提升的衡量标准； 二是对培训项目进行分类，初期可分为绩效类与技能类，随着培训项目管理水平提升和成熟，最终应只有绩效（既有长期战略型指标又有短期业绩型指标）类培训，但同时要关注企业或老板关注的热点问题； 三是组织开展绩效分析，人资部门负责制定分析标准与分析模板，明确分析什么和怎么分析，业务部门直线经理负责业务指标完成情况的成因分析，识别由于员工能力不足导致指标表现不佳的原因，并明确出具体哪方面的能力不足，越细越好； 四是培训管理者与直线经理确定需要通过培训改善的业务指标与员工能力提升的具体行为表现，从而完成培训需求分析。 02 设计完整体验 在培训项目策划方面，业务部门更多的是按照人资部门下发的表格，简单填写培训人员、学时，培训内容和费用预算等，这使得本就不详实的培训需求与培训目标进一步偏离，而人资部门在审核过程中则侧重表格填写的合规性，忽略了有效性与精准度的判别。 培训项目的完整体验设计，不仅要对受训人员、学习内容和预算进行描述，更要由培训管理者与直线经理在学员的学习目标、教学内容、安排、形式、学习资料、课件、培训讲师等方面提出明确且具体的要求，尤其是在学习目标和教学内容上，一定要与业务提升要求紧密联系，并且细化到具体的能力行为表现上，同时直线经理还要与受训学员充分沟通，使其理解学习的目标和训后的效果要求。主要做好以下几点： 一是培训管理者设计标准的项目策划书模板，明确撰写要求，并对直线经理进行赋能宣贯； 二是指导直线经理填写项目策划书，并着重对策划书的有效性和准确性进行审核，使双方在培训项目的要求、目标、效果等方面达成一致； 三是培训管理者指导直线经理与学员进行沟通和确定个人学习目标，并形成个人学习目标说明书； 四是培训管理者依据培训前的准备工作列表/清单，组织编写培训项目实施计划分工表，并分别监督执行相应工作任务。
03 引导学以致用 在培训实施过程中，人资部门往往关注的是培训项目是否有序开展，学员是否满意，培训通过率是否达标等问题，但却忽略了讲师的教学内容、教学任务和学员的学习目标、学习效果是否发生偏离的问题，以及能否及时发现并进行行为纠偏的问题。 培训项目实施的顺利完成、学员的高通过率固然重要，但对过程环节的把控也同样不可忽视，重点还应关注以下几点： 一是培训管理者和培训讲师在培训过程中，应不断、反复提醒本次项目的目的、学习要求和行为转化效果，使培训讲师在授课重点和时间分布上不要偏离，而学员则是时刻了解学习的目的和能力提升的要求，尤其是互动、问答环节是针对业务能力提升而发问和解惑，而不是根据个人兴趣爱好而发问； 二是培训管理者应对讲师的授课质量、学员表现、学习效果进行综合评价； 三是结业考试环节不要流于形式，而是把学习目标和效果作为结业考试主要内容； 四是培训结束后进行讲师和学员的满意度调查； 五是培训管理者在培训项目结束后，要对整个培训项目的实施过程和效果进行全面、有效复盘。 04 推动学习转化 很多企业往往在培训项目结束后，就当做是完成一个培训项目的流程终点，尤其是直线经理很少会过问或主动帮助学员将学习到的知识、技能有效转化到日常工作中去，从而导致培训与业务能力提升的进一步脱节。而真正的培训效果往往需要后续和持续的学习转化，才完成学员从知道、会做到做好的蜕变过程。 要做好将培训所学知识、技能转化到日常工作，用于改善和提升业务水平，重点要做到以下几点： 一是转化观念，人才培养应该是直线经理的主要责任，人资部门只是提供相应的资源和平台，直线经理和学员应共同建立责任共担机制，承诺创造一个支持性的学习转化环境； 二是培训管理者提供学习转化行动计划撰写的辅导培训，协助和指导直线经理与学员共同编制学习转化行动计划； 三是培训管理者对直线经理与学员共同制定出的学习转化行动计划方案进行收集、汇总，并监督落实； 四是直线经理按照学习转化行动计划的内容进行帮助（提供学习实践、任务锻炼机会），并提供工作辅导反馈； 五是直线经理组织相关领域专家型人员，根据学习内容和业务能力提升要求，开发有效的绩效支持工具（便于提高相关业务过程效率、质量或降低成本的配套工具、表格、方法等），帮助学员更好的提升业务能力和工作水平； 六是培训管理者定期调查直线经理与学员对学习转化行动计划的执行情况，并对落实效果进行跟踪和评价。 05 总结培训效果 很多培训管理者在培训结束后，询问业务部门培训效果时，经常得到的是一个“尴尬而不失礼貌的微笑”，或者常说的“形式很新颖、内容很前卫、开拓了视野、增长了见识”这类回复，而私下更多的是浪费时间、又不产生业绩等“牢骚”。而人资部门就会陷入到“不清楚学习项目是否对学员和企业产生了积极的影响、是否获得了既定的收益、是否值得投资、是否创造了价值等”各种自我怀疑的境地。其实真正导致这些问题的原因一方面是在上述的前四个步骤没有很好的落实和执行，另一方面是没有形成一个有效的培训效果评价和总结改善机制。 要想判定培训项目是否创造价值，就回到了我们上述的第一步“界定业务收益”这个环节，也就是我们是否在培训前就清楚的识别出培训的内容和业务价值创造的关系，以及是否通过“设计完整体验”将培训项目的目标与业务价值的目标有机结合，当理清了这两点，其余就是“引导学以致用”和“推动学习转化”的执行效果问题了。因此，建立一套有效的“培训效果评估体系”和“持续改善机制”是培训项目管理形成端到端闭环的最后一环。在“培训效果评估体系”构建方面，从评价维度上，要覆盖前述四个步骤外，还要加强直线经理对学员培训目标中的行为指标改善和业绩指标改善的达成率进行评价，培训管理者收集直线经理的评估结果，并组织制定培训效果全过程目标达成情况的原因分析报告；在“持续改善机制”方面，培训管理者应定期跟踪、统计学员对于整体培训项目的看法，总结和分析调查结果，分析原因并寻找解决对策，培训管理者和直线经理对分析结果进行研讨，对优秀课程、课件、讲师形成典型课程、课件认证和师课认证，对表现不佳的课程内容、教学资源、讲师能力、策划方式与形式等进行不断改进和提升，从而沉淀出能够“学以致用”的经典培训项目。
总结：在企业对培训与人才培养投入日益加大的趋势背景下，单纯的组织培训项目、实施培训已经难以有效支持人才发展的需要和业务价值提升的需要，对于培训工作的系统性、精细化、持续性管理已在各行业的先导型企业逐渐呈现。相信就像早些年企业纷纷投入薪酬绩效管理一样，培训管理的高质量普及发展将在十四五期间显著提速，这也将是未来企业核心能力建设的重要抓手。 |
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