|
文4200字|阅读约11分钟
最近几个月整个社会好像没有了方向，各种行动似乎失去了整体性，各类群体对未来的信心指数都在走低。总体来讲，上半年，各项宏观经济指标走低，奥密克戎病毒新特性的影响及动态清零政策的双重结果让人产生了“百业萧条”的感觉，俄乌战争的走势又让人们意识到与西方脱钩的可能后果…… 这一切都在挑战企业家和管理者们的信心，而他们的信心才是经济发展的根本动力所在。可以明确判断，企业和企业家们将面临最大面积、最深层、最严峻的生存挑战。 年初的时候，我曾经撰文建议企业将2022年经营策略的主题定调为“保守、低调、刷新”。到现在，这个假设并没有变，而且随着时间的推移和形势的演进，我认为这个策略主题应该执行得更坚决、更彻底。 需要注意的是，我们讲“保守、低调、刷新”，谈的是一般对策，就像波特研究战略理论的时候提出“成本领先、差异化和聚焦”三大战略是一般性战略，每个企业要根据自己的特定情况，形成自己的特定战略。还有一个问题需要注意，虽然经济在宏观上、总体上呈下行局面，但在结构上还存在着机会，有的企业在结构机会上还是能有发展的。比如面对大面积的未就业人群、失业人群，如何给他们赋能，就是结构性机会。从一般性对策来讲，还是要保守经营，围绕保守经营这一中心思想，做系统性刷新。
使用“保守”这个词，曾经被很多朋友反对，理由是在大多数中国人的语境里，保守倾向于贬义。我仍然觉得“保守”最贴切，因为“保守”一词的本义是“保存、守护核心价值，既包括业务的核心，还包括核心价值观”，这是贵族精神，是在恶劣的环境下不拉胯、不自弃、不失底线，随时保持重新焕发的可能。 在经营管理的具体策略上，如何贯彻“保守经营”这一中心思想，我认为有以下几个要点需要把握。 1.保守经营，首先是要明确聚焦到核心业务上 假如你是草原上的一匹狼，以前，你周围的狼都很壮，吃的东西也很多，看到吃的东西，很容易就能咬到嘴里，可现在大家都是瘦狼了，不能还想着扩张、扩大地盘，自相残杀。不要再想着扩张，而是得想着你那块地盘可能还有别的狼惦记着呢！外面的机会不多了，自己的核心地盘再丢了那怎么行？所以对企业来讲现在还是要聚焦核心业务，要先保证核心业务不失守。 2.要坚守核心价值观 在不确定的环境下，决策时就很难去计算清楚得失了，只有明确自己企业的价值理念，回到基本价值立场去决策。咱们仔细观察一些行业头部企业近两年的举措，比如华大基因在疫情当中就表现不错，为什么表现不错？这个公司很多年不赚钱，但这些人真的是有家国情怀，当疫情一发生，这些人全到一线、到重灾区去了，这样他第一时间就知道医院需要什么，医生需要什么，防疫需要什么，所以就推出了一些确实有竞争力的产品。其实它的出发点是价值观，没有去算计利益，但满足了切实的需求，自然也会拿到相应的回报。 在不确定的时候，价值观要守住，我说的保守，一个是要守住核心，第二个是要守住你的初心。同时，所谓“刷新”是指环境变化时，不仅是在业务层面，企业的理念系统也要调整，而且理念和原则要系统化，不能是零散，甚至是相互矛盾的。 3.经营重心从增长转向利润 保守经营策略下，企业总体经营方针也要转变，经营重心要从增长转向利润。 为什么这样？我们过去若干年把经营简化为增长，因为过去30年中国的经营环境太好了，大系统在增长，遍地是机会，任何一个机会你只要全力扑上去，成功的概率就很大，所以过去都是把增长和经营是混在一起谈的，经营就是实现增长。但现在环境变了，仍然把经营简化为增长是有问题的。 美国、日本这些发达国家的企业提前遇到了“不增长下如何竞争”的命题，探索出了一些方法论。但中国企业家的事业理论不支持这个命题，不增长似乎就不会经营了。过去管理企业，从来不正视内部矛盾，而是用增长的增量来化解矛盾，“萝卜快了不洗泥”。当外面的机会没那么多的时候，企业要想活得久，要渡过经济低迷期，利润就成了活下去的关键能力；利润高，生存能力就强，就能够撑得长一点。 从增长转向利润的同时，经营重心也要从规模转向现金流。过去中国企业在做强和做大之间，往往是选择先做大再做强，其实在做大的过程中风险很高，企业现金流经常会出现问题，过去融资环境好，能够弥补这个风险，现在可能就不行了，投资者开始保守，融资开始吃紧，你必须自己保存好现金流。 4.从扩张型战略转向生存型战略 如果说根据从保守到激进，可以把企业战略分成三层：生存的战略，发展的战略，扩张的战略。那么，过去经济形势好的时候，若干年中国企业遵循的是扩张战略，不断地开疆辟土，一个市场有五分把握就能开干，成功的概率也很高。但现在可能就不行了，成功的概率低了。企业应该从扩张型战略收缩到重视生存的战略，要把生存作为重心。 在这个总体方针下，我们可以在时间空间两方面去思考经营。 在时间维度上，企业要追求较快的回报周期，追求小闭环，能够快速形成闭环的业务要优先考虑。投资项目尽快能形成闭环的要优先投，而那些大闭环的，回报周期相对长的项目要适当压缩开支。过去做预算的时候，我们把经营性预算放到80%，长期战略性预算放到20%；现在则要压缩一些战略性的投入，调低长期战略性预算。 在空间维度上，这几点需要把握：一是保存核心业务，主战场不仅不能丢，还要强化。企业在自己的核心业务上要增加投入，不要减少投入。现在有些企业真的很惨，主营业务真的就没有了，主要市场寸草不生，现在就要琢磨着哪块地里还能有收成，就要把资源集中投到这里。对大多数企业来讲，当前还是要巩固核心业务，还是要收缩战线，离核心业务较远的业务要收缩。中国企业过去年景好的时候拉的战线都比较长，现在形势不好就把战略清晰一下，知道资源重点在哪里，市场机会在哪里；相对应地，日子就不那么难。先活下来，保存实力。
二是强化客户关系，在现有的客户上投入更多的资源。做业务的都知道，老客户、新客户；老产品，新产品，是四个象限，现在是要在老客户上花时间，起码是立于不败之地，别被人趁机抢了过去。所以要强化现有的客户，要投入更多的资源在老客户身上。 三是业务上要均衡，有对冲，这一点非常重要。那些业务均衡的公司，现在的日子就比较好过一些，业务单一的公司目前风险比较大。比如，那些国内业务、国际业务比较均衡的企业，现在的日子就好过些。因为国内形势不稳定的时候，国际业务在撑着；国际关系紧张的时候，国内业务撑着，这样就有一个风险对冲。在国内也是这样，如果你的业务布局在全国范围内就好过一些，如果就只在上海或北京，那现在就很困难。这是从市场布局上，还有业务结构上的均衡，比方说餐饮业企业，你的堂食和外卖就要有个对冲。过去很多“高逼格”的餐饮怕做外卖影响顾客体验，不做外卖就专注做堂食，现在就很困难了，临时去培育外卖业务来补充堂食业务就很困难了。 对于陷入困境的公司来说，不知道还有没有业务均衡策略的空间，如果还有策略空间，我建议一定要做，因为不稳定、不确定是长期的，它不是短期的。我们说“过冬”是要放在三年周期来考虑的，要从时间、空间上进行“过冬”的调整和准备。 5.从组织维度上应该成系统地梳理理念和原则体系，维护企业的生态系统 过去业务是扩张型的，在组织的各个方面也都属于积极型的，那现在业务要收缩，还要积极地收缩，各个业务里面贯穿的原则策略是不是能跟环境一致？就是说要考虑，业务收缩了、裁员了，生态系统会不会恶化。从历史上看，每当经济恶化时，各种力量会把主要矛盾往资本上引，民间一直有对资本、对企业的恶意存在。为什么社会对裁员问题高度敏感？就是你裁撤业务的时候总会遇到要处理员工的问题、供应链伙伴的问题，如果你在收缩的时候恶化了你的生态，遇到的敌意太大，风险就会大大提高。很多企业不是死在经营上，是被恶化的生态拖死的，所以一定要维护你的生态系统平衡，一定要有明确的价值原则，如果你的价值观不明确，环境变化又不确定，企业再去按过去的思路算计利益、一味追求增长，就会出问题。 维护生态系统，一定要善待员工。生态不好的时候，遇到结构优化、业务撤裁需要裁员时，如果员工不站在企业的这一边，那是会出问题的。所以在经营策略转变的过程中一定要充分考虑到如何善待员工，尤其是在处理业务收缩这件事儿上，要考虑企业生存下去和善待员工之间怎么去平衡。我个人认为，裁员是最后的手段，并不是优先手段，一些企业一碰到困难就很容易看到缩小成本这个手段，实际它不是个优先手段。 最后讲一下低调。企业还是要回到企业本身，企业家的成就还是要在做成企业当中体现，不要有那么多想法。中国的企业家都很清楚，不需要提醒的，你看稍微有名的企业家把微博都清掉了，朋友圈儿都是沉寂状态。所以这次我没过多谈“低调”，重点强调保守和刷新。保守和刷新看似是一对矛盾，但的确在当前都很重要，我们要在矛盾中找平衡。 这是我的几点体会，希望对大家有帮助。 |
|
|
