这是盖雅学院第113篇原创文章
与愿意思考的HR一同成长前段时间，美国知名科技新闻媒体《商业内幕》（Business Insider）曝光了一份特斯拉最新内部员工手册。这份“员工手册”看标题就很特立独行，它被称为：《不是手册的手册》（Anti-Handbook Handbook）。
这份只有短短四页的员工手册，吸引了众多视线和讨论。追其原因，一是手册呈现出的独树一帜的语言风格；二是可以窥见一二的，特斯拉颠覆传统的人才和文化要求。我们是特斯拉人。我们将改变世界。我们愿意重新思考一切事物。 这并不是一份满是规章制度的传统员工手册，毕竟，这些传统的员工手册“只会告诉你各种底线在哪里，在你真正被扫地出门之前，你的行为及绩效表现有多糟糕”。 我们会给予团队中的每一位新人大量信任和职责。我们相信，每个人都能正确行事，包括你。事实上，有些人辜负了这种信任，或是玩忽职守。但我们不会改变自己，而是把你扫地出门。 如果你在工作中不主动，无法胜任工作的话，你就是个懒人 - “你迟到了”是孩子们在学校里经常听到的一句话。但特斯拉不是学校。
（完整手册的中英文翻译对照文稿，可在公众号后台回复关键词“特斯拉”获得）马斯克本人对这份手册非常骄傲，他在Twitter中问道：“读起来是最差还是最好？”不过，撇开手册中强烈的马斯克风格、充满反叛精神、甚至有点霸道总裁式的语言风格，这份手册中传递出来的用人标准及文化理念，其实与很多优秀公司是有不少共通之处的。这份手册开篇就这么写： “我们喜欢设定超高标准，雇用能力超群、每天追求最佳表现的人。我们希望身边环绕着的，是那些自觉去做正确的事、即使独自一人也诚实行事的人。” “如果你是这样的人，欢迎你加入，并期待一同开创惊人事业。若非如此，你去别的地方会更成功。话虽刺耳，但这是事实。”特斯拉为什么要如此旗帜鲜明、甚至有些傲慢地发出“用人宣言”？除了因为马斯克的个人特质外，我理解它也是一种“有效吸引对味的人、快速排除不契合的人”的雇主品牌篇章，可以有效降低选人成本。而卓越公司都非常坚持招聘的高标准要求，即使在面对业务和用人经理的压力时。同时，他们为了能够找到、识别真正优秀的人，愿意努力思考和持续投入资源。奈飞的“只招成年人”已经成为人力资源圈的金句，他们同时要求“员工必须要和岗位高度匹配，不能只是匹配”。谷歌前任首席人才官拉斯洛·博克在《重新定义团队》一书，更要求招聘官“只聘用比自己更优秀的人”，即所聘用的人一定是在某些方面比面试官更加优秀的，不能是平均水平的人才。为此，他们愿意等待更长的时间，“慢工招人才”，甚至强势地说服用人经理放弃招聘权力。以全员远程办公著称的Automattic公司，在提倡自由文化的时候，更对招聘严苛把关。大部分员工都需要创始人亲自“面试”，面试后的试用机制同样严格：正式入职前，求职者要以合同工（每小时25美元的报酬）的形式为公司完成一项真实任务。近年来，国内互联网新秀字节跳动估值超过750亿美元，估值超越很多全球知名互联网公司。字节跳动创始人张一鸣对“提升公司人才密度”也有着非常执着的要求，为了吸引人才、保留人才，这家超级独角兽提供了高于行业标准的薪酬福利。
2018年11月字节跳动获软银投资后的估值高达750亿美元而盖雅学院之前人力资源典范实践访谈中，也发现很多基业长青的企业，比如玛氏，一定会在招聘端，设定高标准、投入高资源，并愿意为了“招对一个人”，设置漫长而严谨的招聘流程。为什么优秀企业都会如此坚持招聘的超高标准？底层思考来自这几方面：很多领域都存在的“二八法则”，同时适用于人才与绩效产出的分布上：企业内80%的绩效，来自于20%的人才。对于人才靠“招”而非“培养”这一点，诸多优秀公司不约而同达成共识。与其投入成本在培训上，不如投入成本在招聘前端的“选对人”，谷歌前首席人才官拉斯洛·博克更是异常坚定地表示：“招聘一名平均水平的员工，再通过培训将其培养成明星员工，几乎是不可能完成的任务” 。张一鸣之所以如此执着于提升人才密度，就是因为“如果招的人才理解力极差，那么公司的制度就得定得非常详细。但如果面对一群高素质人才，就可以将规则定得很简单，简单成少数原则。”，在一个动态变化的行业里，规则规定了同事之间的配合方式，让公司依靠惯性往前走，容易“跑着跑着就跑不动了”。而谷歌、Facebook、字节跳动、奈飞等众多优秀公司能够主张文化自由的原因之一，也在于他们的人才密度足够高。知乎的一个“在字节跳动工作是一种什么样的体验”的问题下方，被提到最多的是“大神云集、每天神仙打架，非常爽”。无独有偶，奈飞更是旗帜鲜明提出“对优秀的人最大的奖励，是给他们一群同样优秀的同事”，和一群志同道合的牛人，一起做一份伟大的事业，这样的吸引力是任何心怀抱负、向往优秀的人都无法拒绝的。人多力量大很多时候是种错觉，小而精的团队爆发出来的战斗力可能远胜一支庞大的团队。当奈飞在2001年经历互联网泡沫破灭，被迫裁掉了三分之一的员工，他们发现团队精简后，反而效率更高了。尽管优秀企业永远坚持以超高标准招人，但“人”实在太复杂了，无法保障永远不招错人。什么样的人是优秀的？什么样的人，能在这里高绩效产出？除岗位专业技能外，每家企业都会有自己的人才画像，但他们的画像也会有共同之处。 特斯拉这份“员工手册”中，同样可以看到优秀公司对人才的三个共同要求。“理解别人对你的期望是你的责任，你的主管也应该解释你的职责和对你的期望。然而，如果你在任何时候对此感到困惑，那就张嘴去问。「没人告诉我」这样的借口不会出现在特斯拉的字典里。”
这段话的出发点，其实与现在的热门词——“自驱”非常吻合。你需要自己对工作负责，不是靠别人去要求和监督。它还让我想起了《高效人士的七种行为习惯》的第一条“积极主动”——主动去询问并反馈、而不是“说一分就做一分”；更不能用“没人告诉我”这样的受害者姿态为自己开脱，这其实是进入职场就需要学会的基础课而已。也许能达到这一基本功的人太少了，以至于特斯拉这样的公司，还得愤愤地写进员工手册。大多数公司还挣扎在“提升员工敬业度”的樊笼里，因为越来越多的员工“不敬业”了，年轻人佛系、中年人危机、职场人自称“社畜”，职场倦怠成为一个明显的话题了。
但马斯克的要求更高一筹，他不是要求敬业了，而是要求：“工作期间，一定要有乐趣。如果没有足够乐趣，你就会不开心。我们希望你努力工作，热爱工作，并且乐在其中。”这同样是很多优秀公司的要求——“你要在工作中找到快乐”，因为“快乐的员工往往是高绩效的员工”，尤其对于创造性的岗位。阿里巴巴新六脉神剑，更是把文化价值观，从“敬业”改成了“认真生活，快乐工作”。如何找到工作的意义，如何打造快乐的工作场所，是职场人和雇主分别需要考虑的双向议题。
“你的首要工作——每个人的首要工作——都是让这家公司取得成功。”“我们的考勤政策是：成为团队可以倚靠的人。如果你靠不住，公司就没有你的位置了。你会被要求离职（你或许别无选择）。”
以上翻译成人力资源的语言就是“高绩效文化”或“结果导向”。毫无疑问，高绩效文化是世界级领先企业的共性，也是评估和判断人才价值的最终标准——人才的价值，不取决履历、不取决与企业价值观的匹配度、不取决人际关系，而取决于所创造的绩效、所达成的结果。管理大师德鲁克认为：工商企业的实质、决定其性质的根本原理，就是经济绩效。他在《卓有成效的管理者》一书中，提到“管理者必须卓有成效”，卓有成效就是指必须对绩效和结果负责。在要求全员自驱的优秀企业中，“对绩效和结果负责”不仅是管理者职责，更是所有员工的职责。
好不容易招来了优秀人才、并对其“高标准要求”。但他们能够驰骋才能，且愿意自驱、投入、高绩效产出，需要合适的土壤。
企业文化千差万别，受创始人、行业、服务客户三个因素影响。但特斯拉呈现的文化特征，在以下三点与很多其他优秀公司是相同的。“我们会给予团队中的每一位新人大量信任和职责。我们相信，每个人都能正确行事，包括你。” “特斯拉的任何一名员工，都有权且应当给任何人发邮件或面谈，以期最快速度解决问题，使整个公司从中受益。” 信任、扁平化、透明、坦诚沟通是优秀企业的共性。因为他们明白：信任可以让人笑，授权可以让人发挥潜力（更何况他们招来的是成熟自驱的员工）。而扁平化、信息透明、坦诚沟通的环境，才能让人把聪明才智用于“做好事情”上，而不是在应对办公室政治、照顾“人的情绪”上。通过文化诱导，培养大家就此形成共识和习惯，一定能够助推经营效率的提升。马斯克对樊笼的流程和无休止的会议深恶痛绝，他认为这些严重影响效率，在给内部员工的邮件里，他这么写： “如果你发现自己在会议上很明显无法提供价值时，就马上离开会议室，或退出电话会议。离开并没什么不礼貌，让一个人留下浪费他的时间才是不礼貌的。”
也许很多公司做不到这么“酷”，但优秀公司一定都在致力于精简流程。因为流程复杂、节点过多，首先是影响了效率，其次是稀释了责任——节点责任人越多，就越没人对事情真正兜底负责。 “少开会”这一点，也是不少优秀公司在努力推动的。Zoom创始人袁征曾在演讲中提过：“我不支持公司开会太多，开会应该越少越好，越短越好。我们的原则有两个：一是两个人可以沟通的事情绝不开会，另外就是每个人开会之前都要互相问问我为什么要开这个会。”
很多人会羡慕众多互联网或科技型公司自由、宽松的氛围，但这样的自由并非是无边界的，它的前提是“先把规则和制度讲清楚”，一旦触犯规则，惩罚也是果断的；信任的背后，往往意味着更高的责任要求。
在特斯拉这样的主动“与众不同”的同时，也同样强调规则和纪律。他对每一个新人高度授权，但一旦有人辜负了这种信任，惩罚也是毫不犹豫的。“事实上，有些人辜负了这种信任，或是玩忽职守。我们并不会因此改变我们的做事方式，而是让他们走人。”每一家企业，都有独特之处；但优秀企业之间，却往往存在很多共同之处：提炼出这些共同点， 也许就是企业保持活力和敏捷，保持免疫力和战斗力，能够快速增长和持续进化的奥秘，也许就是未来组织的发展必然趋势。也许你和他们大不一样，但一定可以学到什么，不是吗？
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