2020年初，几乎所有的企业的聚焦点都在“应对疫情”，而在此时，无限极除应对疫情之外，还开始了酝酿已久的「敏捷变革」。正如受访者所言“我们无法分辨疫情为组织变革设置了障碍，还是创造了契机”。但事实是，在疫情的环境下，或是从量变到了质变的时刻，组织需要更加敏捷。 在变革之初，无限极主要将敏捷定义为一种能力或工具，随着变革的推进，企业对敏捷进行了更多探讨，尤其是实践OKR后，无限极希望将敏捷作为一种文化内核。因此，针对敏捷组织变革，企业首先希望“变革先变心”，在组织内传递敏捷的概念和思维方式。 文化变革是无限极敏捷组织变革的起点，目的是使敏捷的理念率先深入人心，进而确保企业文化的升级，使其继续引领公司未来发展。 但文化升级并不意味着无限极对过去文化的全盘否定、推倒重来，而是在不改变现有文化体系中核心价值观基础上，对文化相关的行为规范（即核心素质模型，Core competency model ）进行升级，以应外部环境、业务战略变化，进行迭代。 升级后的文化框架，除了自我驱动、结果导向、敢说真话等关键词之外，我们还发现一个非常有特色的词，即6677就开干。 “6677就开干”是很具无限极文化特色的语言，它意味着在不确定的时代，没有什么事情是十拿九稳的，因此，当一件事情有六七成的成功可能，就要开始行动，大胆尝试，进而在快速试错中不断优化。速度比共识更重要，不要用共识来逃避责任。 
针对文化理念的推广，无限极大学作为组织变革的摇篮，首先确保了文化先“上墙”，推出与“敏捷”和“行为规范”相关的白皮书，进而使员工能够从概念上理解敏捷是什么，企业文化将如何变化。 「这场文化变革有何独特之处？」，受访者的答案是「参与度与以往不同」。 文化推广由CEO发起，然后聚焦不同层面的员工，层层推进，从高层到内部KOL，再到全员。针对每一类人群，企业都开展了细致深入的沟通。首先确保全员对文化变革的认同感。 为使“墙上”真正转换为员工的“行为”，无限极运用了至上而下和至下而上的方式进行推进。- 至上而下地寻找组织的“文化洼地”：如何使文化深入人心？在无限极看来，首先要让员工明白原来的文化与现有文化为什么格格不入，问题在哪里，即“文化洼地”。例如文化变革后，企业更鼓励“敢说真话，不怕冲突”，但现实中员工的行为方式仍存在过度追求共识、纠结细枝末节憋大招等现象。针对这些行为，企业则将作为反面的行为典型拍摄成诙谐的情景短剧，在企业内进行传播，以让员工坚信纸上或墙上的倡导的文化理念并非形式主义，而是企业下决心要反对的行为。
02/ 组织架构敏捷化：设置前-中-后台，激活个体，激活组织 文化变革取得初步成果之后，敏捷变革的聚焦点逐渐转移至“敏捷的组织结构“，即组织扁平化，进而使权、责、利的分配更加敏捷。为打造适应未来变化的敏捷型组织，无限极将组织从完全的金字塔模式调整为前-中-后台模式，以实现以下目标。 打造满足策略需求、适应未来变化的敏捷型组织。 在信息化/智能化时代，用户思维、底层逻辑重构的前提下，进行组织形态创新。 从组织模式承接业务策略的变化，“人”与“业务策略”互相搭配，确保组织内部具有达成目标所需要的能力。 激活个体，营造创新与改变的组织氛围，配套创新的工作机制。例如：通过公开、公平的形式招募关键行动创新项目负责人，激活更多有意愿、有能力员工的潜能，让人才更多参与、更多涌现。 激活组织，再造流程，授权赋能中层，深化落实决策前移。
03/ 管理机制敏捷化：让OKR更简单，从目标到执行一体化协同 在整场敏捷变革中，文化是起点，同时也意味着刚刚开始，如何让敏捷不仅深入人心，成为员工的“口号”，最终还要回归于管理机制。与敏捷的理念相适应，无限极的一些管理机制也需要进行相应的调整，包括决策、信息、流程以及人员奖惩等方面。 而在所有的管理机制中，绩效往往是员工行为的“闭环”。在绩效管理中，员工能够见识到企业变革的决心，企业也能见识到文化是否深入人心。针对敏捷变革，无限极对应也对绩效管理进行了变革。 变革后的绩效管理，主要含括3个模块——目标设定及管理、企业文化行为素质的实践和个人发展计划的落实。与绩效管理模块相类似，无限极在人才招募、晋升和赋能方面，均将企业文化和行为素质作为重要的衡量标准。 为使绩效管理过程更加敏捷，使员工及时发现机会和问题，快速反应、快速推进，无限极调整了绩效目标设定的辅导的过程，从过往年度设定及管理KPI管控，转为更关注目标设定和过程辅导的OKR方式，并在目标设定和辅导上提出“双高”——更高频次的目标设定和更高质量的反馈辅导，进而在绩效目标设定和绩效辅导的过程中获得更多的对话和成长空间。｜上线TITA，推动信息披露，让OKR管理更简单 为确保绩效管理从目标到执行一体化协同，加之疫情使得线上管理的需求日渐显现，无限极上线了绩效管理工具TITA，推动信息的披露，例如OKR公开透明化，并同步落实了OKR例会制度。疫情对管理带来冲击时，企业首先从管理团队开始了“OKR周例会”，每周一9点钟开始线上的OKR周例会，并且在会议结束后一小时内，将会议内容层层分解到所有员工，确保信息透明和一致性。 04/ 从敏捷的理念走向敏捷的组织管理 「对变革的结果满意吗」。面对疑问，受访者试图带着我们将时间拉回2019年12月，也是变革立项之际。一同回顾了当初组织仪表盘设定的目标之后，她回答道「目标全部达成」。 就无限极现阶段的敏捷变革而言，无疑是成功的，敏捷的概念深入人心。因在行业内表彰共享服务、人效提升、员工体验、敏捷团队等方面有较好表现较好，荣获了HRoot颁发的“最佳人力资源共享服务中心”的奖项；员工敬业度、组织敏捷、引领型领导力和人才聚焦四大关键特质，获得了Kincentric颁发的“中国最佳雇主”和“中国最佳雇主之星”。 虽然取得了初步的成果，但变革仍未结束。针对下一阶段的变革蓝图，受访者回应：敏捷变革的核心点在于「敏捷管理」，即从敏捷的概念走向敏捷的组织结构，再到敏捷的组织管理，即打通前中后台的主管，让他们去中心化、决策更快，例如将决策、权责、信息等方面的敏捷联动管理推向主管。 | 
