进入中国市场以来，宝爱捷（中国）一直处在高速发展期，即使疫情期间，企业也未曾经历裁员、降本、节流这些压力。业务战略的强大也让“人力资源管理”一度在企业中处于被忽略的状态——组织能力和人才力弱一些，似乎并不会对业务发展产生明显影响。但在不确定环境和新能源汽车的冲击之下，企业高层管理者的危机感始终存在。这种危机感使得人力资源管理被提上宝爱捷（中国）战略蓝图的重要位置。此次受访者杨梅女士也是战略蓝图中重要部分， 2019年末她加入宝爱捷（中国），成为HR团队负责人。
最近两年，从人才运营角度切入，杨梅带领HR团队开启了一场价值重塑之旅。一方面，加速人才培养的速度和效率，另一方面，促进文化氛围的改善，增强组织向心力，让人才在组织中产生正向的化学反应。
注：本文内容来源于盖雅学苑对宝爱捷（中国）集团人力资源总监杨梅女士的访谈整理。这是盖雅学苑第362篇原创图文
受访者| 杨梅
文｜董伟
HR价值重塑的撬动点，人才运营
加入宝爱捷（中国）的第三天，在HR季度会上，杨梅见到了从全国各地赶来的HR伙伴，伙伴们的反馈给这位刚刚上任的人力资源总监留下了非常深刻的印象。
至今她还清楚地记得一些关键词——工作繁琐细碎、背锅、不被理解、没有话语权、永远最后一个被通知、执行机器人、被其他部门挑战、受气包……彼时的她又惊又喜，惊于她从未经历如此的HR处境，喜于HR未来有很大改造空间。
注：宝爱捷（中国）全面负责中国区经销商网络的部署和业务的运营管理，经销包括保时捷、宾利、兰博基尼、奥迪、BMW/MINI 等大众旗下的高端汽车品牌。但该如何打破组织原有的平衡状态、重塑HR价值，以支撑业务战略发展呢？通过三个月的下沉摸底式访谈，杨梅找到了撬动点 ——人才运营。
人才运营的核心理念是业务与人的紧密结合。企业非常看重员工的客户意识、强化员工的执行能力、提升协作运作效率，保障员工可以从容应对业务挑战；并通过扁平化管理、保证每位员工都能被尊重和授权。
首先是加速人才培养的速度，补足人才短板。这关乎到企业未来的核心竞争力。因为伴随企业的快速发展和壮大，人才缺口问题已经显现；加上新能源汽车顺势发展，人才流失趋势也愈加明显。
其次是确保组织上下思想统一、步调一致，创造员工发挥能力的环境。宝爱捷（中国）认为，HR需要发挥好“政委”的角色，让组织具备向心力和安全感，才能使人才产生正向的化学反应，并充分地发挥个人价值。
人才培养：让员工更从容地跳出舒适圈
对于人才断层带来的恐慌焦虑，宝爱捷（中国）希望只停留于高层，而不是传达给员工。
对员工，企业会通过“人才运营”将人才断层的危机化解于现在按部就班、润物细无声的行动之中。这些行动是员工当下力所能及的本职工作，在不知不觉中，跟随领导逐渐从舒适圈跳出，进入到了学习圈。
员工从容的背后，是高层以终为始、周密紧致的安排和计划，培训学院在其中就发挥了重要作用。
宝爱捷（中国）的培训学院共包括三个职能，测评中心、培训中心和项目组中心，分别承担——人才测评和人才画像建立、培训开展和有效性追踪、项目制的人才训练和裂变。
测评中心：用同一把尺子测量所有人
在数字化时代，人才画像早已不是陌生的词汇，它总是与高超的技术、工具联系在一起。但实际上，在数字化呈现人才画像之前有很多基础的工作需要企业完成，例如给人才打怎样的标签？如何快速获取标签？如何管理人才标签？
宝爱捷（中国）过去两年中便在为“人才画像雷达图”打基础。根据公司的用人原则，宝爱捷（中国）将岗位分类并将能力进行排序，制定统一的人才标准和测评办法，力求用一把尺子丈量集团3000多位员工，掌握员工能力现状，并录入人才库。
图 /员工技能雷达图杨梅坦言，宝爱捷（中国）测评并不一定适用其他公司，甚至略显粗糙，但它符合宝爱捷（中国）当下的用人需求，确立内部用人准绳，营造公平的环境，打造最基本的人才运营池。
如此，于企业而言，招聘工作形成内循环——当岗位空缺时，企业可在人才库中寻找靠近岗位能力要求的候选人，基于双向选择的原则，推荐给用人单位面试甄选；于员工而言，公开凭实力竞聘，是正向的激励性信号，可激发员工主动学习，自我规划职业成长通道，培训中心正是助力员工职业成长的加油站。
培训中心：将培训的投入最小化、有效性最大化
测评是宝爱捷（中国）人才运营的第一步。“通过测评，既让员工意识到自己是否胜任当下岗位；同时，当公司定义未来卓越组织时，员工也会思考如何更进一步？”
宝爱捷（中国）培训中心的价值和作用，便是针对性地帮助员工弥补自己的能力短板，而非让员工面对差距时感到恐慌和压力。因此，企业十分注重课程的精准开发与投放，将有限的优质培训资源分配到与岗位匹配且有gap的群体，将普适课程制作成视频课上传至e-learning平台。通过能力雷达图追踪提升进展，验证培训有效性。
运营过程中，培训中心也始终秉承着“培训的投入应该最小化，但是有效性应该最大化”的理念。
项目组中心：在项目中实现人才裂变
7-2-1培训法则基本为所有企业所运用， “做中学”始终是培训逃不掉的部分。宝爱捷（中国）也十分重视员工的工作历练，但又不只停留于工作，而是通过参与和主导重要项目来完成“质”的成长。
项目组中心会收集公司亟待攻克的所有业务难题（项目），并根据重要、紧急程度进行排序。项目立项的主要目的是解决业务难题，立项之初便会明确项目目标和投入产出比。但对HR而言，项目还承载着另一项重要任务，即人才培养，于是，项目立项的同时人才培养指标同步确立。
HR会使用互补式的思维选择项目组成员，既保证项目组成员的所有能力组合（技能雷达图）满足项目完整要求，又能通过项目带练培训成员能力短板。项目结束之时，成员均会获得再次测评的机会，通过测评的成员，不仅可以弥补本身缺失的能力，大多还能提高项目运作能力，进而通过一个项目孵化更多的项目组组长人选。
“道生一、一生二、二生三、三生万物”就是宝爱捷（中国）项目组秉承的裂变逻辑。
以项目组中心的第一个项目——CRM专家培训项目为例：
项目立项初，企业测评了同岗位140+位员工，前6名成为专家，由集团带队带教6位专家攻克第一个项目。项目完成后，6位专家各自带队，持续裂变了十几个项目。在新项目中，企业挖掘到更有潜力成为组长或专家的员工，继续裂变……去年，在宝马厂家发起的全国“CRM技能比赛”中，超600+家门店竞选中（宝爱捷（中国）旗下仅有10家宝马品牌门店），但在全国前十排名中，宝爱捷（中国）旗下门店团队赛占3席，个人赛占4席。
氛围打造：让员工产生正向的化学反应
人才是企业的核心竞争力，这几乎是每家企业的共识，但拥有人才并非意味着人才就会发挥作用。让员工成为人才只是人才运营的第一步，员工充分发挥潜能才是人才运营的关键。
宝爱捷（中国）认为，让员工在组织中感到安全感和归属感时，员工在一起才会产生正向的化学反应，才能发挥潜能。
因此HRBP的一项重要工作便是：建立组织安全感，保证上下思想统一，步调一致。针对新人团队、基层员工、高管团队，HR设计和策划了不同主题的活动，目的是让大家打开自己、突破边界，建立信任和安全感。
新员工，快速建立团队归属感
新人入职和实习期往往是与团队和组织建立关系的重要时期，也决定着企业是否能留住人才的重要时机。因为豪华品牌汽车销售与其他品牌存在一定差异，很多新人因为试用期没办法适应、无法与团队建立归属感，通常几个月就离开了，让宝爱捷（中国）错失很多有潜力的员工。
针对这一问题，宝爱捷（中国）认为，新人加入一家企业，首先要让她/他不孤单，一是和其他新员工建立联系，二是遇到问题有路可循。
对于此，HRBP组织了针对新人的各类活动，帮助新人融入团队，建立联系。
例如，新星加油站、冒险岛、奇妙之旅等等，结合各品牌特性的新员工帮扶计划，成功将新员工在一年内离职率从37%下降到17%，这个数字还是基于公司快速发展，新员工招聘数量与前年相比几乎翻番的情况。
并且在HR内部，各类关于活动策划的奇思妙想都形成了良性竞争，好的方案和活动也形成了SOP，可轻松复制到其他门店，实现一个方案、一个想法的价值最大化。
基层员工，直言不讳、畅所欲言
在去年开展的一项员工研讨活动中，针对员工的反馈和评分，宝爱捷（中国）对数据进行比对分析后，发现其中一个项目分值相对较低，引起了企业注意，即“敢于直言”。
这可能意味着员工对企业的问题会沉默不语，员工自己的情绪也无法释放，最终可能会导致员工与组织疏离。
为了让员工能够在安全的环境中敢于直言，HR受综艺节目“吐槽大会”的启发，针对性设计了一系列活动，例如，宝爱捷（中国）吐槽大会、心职口快、职言不讳、悦享工作坊等等。因为活动形式轻松愉悦，员工能放下心理负担，在幽默的环境中保持放松、安心的状态，表达工作中的困惑。
在宝爱捷（中国）看来，让员工打开心扉，把不满的情绪释放出来，组织向心力自然就会提升，这就是HR可以发挥的价值。
高层管理者，开放心态、接受吐槽
相对于基层的敢于直言，高层管理者则需要打开耳朵，用开放的心态倾听员工声音，更好地反思和提升自己。不过，对于高层是否愿意打开自己，以开放的心态倾听员工的意见，这不是HR担心或关注的事情。
HR应该发力是，如何搭建高层缺少与基层持续连接的沟通渠道和机会，让高层能够听到员工直接真实的反馈。
所以，针对高层，HR也安排设计了相应的主题活动，例如，“老大，请回答”、“BooK你的总经理”。
通过这些沟通，能帮助消解员工对高层管理方式和政策上的一些误解，进而达成共识，实现思想统一，步调一致，增强组织向心力。
杨梅总结说，“HR在公司扮演的重要角色，就是'政委’和'冲突的化解者’，因为组织中绝大部分冲突都是由沟通不畅、不被理解导致的，所以首先要打通组织横向和纵向的沟通边界。”
结语：以平常心完成HR的价值重塑
刚进入企业时HR团队内部满腹委屈的状态，一直停留在杨梅心中，不过现在HR团队活力满满、专业负责的状态也让她深感骄傲。她与团队伙伴带着平常心完成了一次“转型”。
他们没有想过在业务面前争口气，或是一争高下，而是踏实找到HR在组织中的定位，并在所处的位置中找到当下以及未来几年内的工作重心，和重心不符的工作可以推迟，可以拒绝。
杨梅一直在鼓励团队说'不’，物有本末，事有终始，知所先后，则近道已。精力有限，要有重点地做事情，其他部门的需求和这些重点工作不匹配时，要勇于沟通，学会拒绝。
“还有一点很重要，HR不能忘记自己的成长，先赋能自己，再赋能ta人。”
宝爱捷（中国）HR团队拥有一系列学习与赋能项目，其中绝大部分都是内部学习，共同成长。如师带徒项目，集团每位HR经理手中均有3~4位徒弟，杨梅本人也带了5位徒弟。
另外，每周HR内部也会举办一次线上沙龙，由一位HR分享自己工作中的好经验、可被复制的项目、好的idea。在HR内部形成了良好的向上氛围和正向循环的良性竞争。
图/HR每周沙龙
