|
珍谋钧略 | 营销系统整体解决方案专家 专注农牧行业 | 助力企业营销价值再造 关于厂商关系泛指生产型企业与经销商之间的关系。这层关系在不同的企业会有各种描述，但总的来讲都是“美化”性词汇，这并不稀奇，因为如此描述双方都有面子。于企业而言，希望用“暖语”捂热经销商的心来换取忠诚，虽然这种忠诚度很脆弱；于经销商而言，愿意以此来说服自己的下游客户，比如让终端相信自身代理的产品来路够正等。至今都让我记忆犹新的关于厂商关系的描述来自康师傅，1995年前后提出的口号是“生命共同体”，多么令人振奋的辞藻，不由得让我想起“连体婴儿”的样子。到1998年，以“诚信、务实、创新”为经营理念的康师傅创新地开始了历时多年的“通路精耕”模式。我亲身经历了这段过程，并在多篇文章提到过“通路精耕”的精髓与功绩，而“通路精耕”的第一刀就砍向了“生命共同体”的经销商，特别是“大”经销商，从省级、地市级的经销商开始砍掉，地市级由“邮差”服务终端，邮差则由公司直接小车配货。我们知道“连体婴儿”如果一个死掉另一个一定活不长，康师傅和“生命共同体”分开以后，各自发展的都不错，显然谁也没有把“生命共同体”这句口号当回事！在实践中把“厂商关系”美化成“夫妻”关系的有之，这种关系不出轨才怪；把“厂商关系”美化成“大家庭”的有之，厂家自然而然成了家长，经销商们成了兄弟姐妹，会议看似歌舞升平，会下无不暗流涌动。笔者强调：不要过度美化厂商关系，容易造成误导，特别是对弱势一方显失公平，且根本不符合常识。那么如何描述厂商关系，才能让双方有一个清醒的认识呢？“阶段性利益关系”是我给厂商关系下的一个定性结论，也是我这些年的真实感受。无论是“厂”还是“商”都来自五湖四海，因为利益走到一起的，双方都是结合短期利益与长期利益的平衡决定什么时间开始合作，什么时间结束合作，强势一方决定怎么合作，强势一方决定什么时间结束合作。“厂”不代表一定是强势方，“商”也未必是弱势方，即使开局时双方以某种面目出现，不代表结局的时候还是同样的面目。以1992年H品牌四川市场为例，作为世界第一品牌的H品牌在当地找到一个当时很普通但社会关系决定有相当潜力的经销商开始合作。随着市场的发展，第一品牌带来的影响使该经销商成为当地酒水行业龙头，于是知名洋酒品牌、竞争品牌纷至沓来，十年之后，H品牌的销量已经是该经销商代理的另外一个进口竞争品牌B销量的十分之一。H品牌和经销商的地位转换了，经销商作为垄断终端的中间媒介掌握了生意的话语权。厂商关系不能用“客情”描述。我一直坚持“厂商关系”不在客情关系范畴的根据在于：客情关系是产品、服务提供者与其客户之间的情感联系，从某种意义上来说，客情关系是公共关系和关系营销的一个分支，是产品、服务提供者在市场活动中，伴随客户关系建立、发展和维护所必然产生的情感联系。厂商关系的异化，希望双方引起关注。异化一：“厂商关系”异化为厂家业务人员与经销商负责人之间的关系。是人就有感情，但这种“厂商关系”异化而来的感情往往是厂家业务人员牺牲公司利益换来的，无利不起早，靠信息不对称，业务人员把自己的权利换成“关系”，这些关系往往是当“厂家”作为强势一方的阶段，经销商为了巩固这种关系需要投入“灰色补偿”和“业绩支撑”；由于“关系”的存在“厂家”的利益往往被出卖。还有一种可能，业务员利用品牌强势地位，克扣经销商利润，侵占市场费用，造成对品牌企业和厂家的双重伤害。异化二：“厂商关系”异化成投资联盟。厂家利用上市噱头，把经销商的钱和市场捆绑在自己战车上的行为，笔者在《经销商股权的马甲》一文中有过论述。如果是真正的投资联盟无可厚非，就怕应了一句天津土话“大梨赚财迷”。总之，“厂商关系”是由于利益缔结的阶段性合作关系，双方都有利益可图的时候，势必“相看两不厌”，当利益的天平倾斜的时候，“友谊的小船”也开始风雨飘摇。以利相交，利尽则散；以势相交，势败则倾。文章图片如有侵权，请联系删除 任老师 13930140893 本文由珍谋钧略企业管理咨询机构原创首发，注明来源视为授权转载。 作者 | 李瑞波，珍谋钧略企业管理咨询机构创始合伙人、首席战略咨询师；5S营销系统创始人；北京大学光华管理学院EMBA；南开大学EDP、浙江大学EDP 特聘教授；中国中小企业发展中心专家。 曾任顶新集团(康师傅)首位大陆籍营业部长、曼可顿(比利时)国际食品有限公司营销总监、光明乳业地区部总经理、荷兰喜力啤酒（Heineken）中国北区总经理。具有广阔的国际视野，领先的理论体系，扎实的实战经验。 擅长领域：公司战略系统诊断及流程再造。 
|
