组织发展 | 战略落地强抓手：有效的经营分析会

华为将经营分析体系细化为一报一会，“一报”指的是经营分析报告，“一会”指的就是经营分析会。经营分析，顾名思义就是对企业经营状况进行整体的诊断分析。一方面是客观衡量企业整体经营状况是否达成预期，另一方面检验企业的主要经营手段是否奏效。高质量的经营分析会，可以发现亮点，锁定关键问题，快速推进专题分析，推进具体改进计划的制定和执行监控。

01  战略落地强抓手：经营分析

首先要强调一件事，那就是财务分析是CFO的工程，但经营分析是CEO的工程。

为什么呢？

因为在经营分析的过程中，我们不仅要对公司的经营状况进行分析，聚焦公司战略目标达成情况，还要监控战略落地过程中出现的问题，并提出一些改善的方案以确保目标的达成。

我们将上述的过程再具象化。

首先在战略规划会上，我们制定了3年目标，以及每一年需要分别做到什么程度才能实现这这样的目标。又或者假如企业要上市，我们就要规划确定在3年的上市筹备期里，做怎样的分阶段尝试才能将企业打磨完善。以上的布局都是需要量化数据目标的。

接下来要做什么？建立数字化的经营分析体系。

这也是比较难的一部分。其中的流程依次包括搭建数字化的经营目标体系，搭建经营分析会议制度，以及会后的闭环跟踪。里面的重点部分，我们会在后面跟大家详细聊聊。

经营分析体系串联了从战略生成到结果落地的全过程，所以它是从战略到结果的过程管理工具，也是战略落地非常有利的一个抓手。

同时，经营分析体系框架的学习也是每个企业内部管理者的必修课。这个管理者不仅包括企业CEO或者一把手，还包括企业的高管和各个部门的管理者。随着我们在经营分析会上挖掘的深度越来越深，组织中的成员们也会越来越清晰自己在哪些关键的环节或步骤，有提升的空间，这也是上下同欲的一个过程。

但要注意的是，经营分析会不是表彰大会，也不是批判大会，它是个目标导向的作战会。在会上，我们既要客观呈现数据，总结过去好的经验，也要暴露不足，共同对焦如何解决问题并做好资源的调配。

所以总结下，经营分析是战略落地的有力抓手，是管理者进行过程管理的工具，是目标导向的作战会。经营分析体系发挥得好，能改善强化组织沉淀和能力，让经营持续增长、发展成为惯性。  

02  有效的经营分析会：6大要素

经营分析会是经营分析体系非常重要的一环，它搭建了一个场域，让核心骨干聚焦分析目标差距和调整策略。

而一场有效的经营分析会，往往具备6个要素：定期机制、充分准备、客观呈现、认可亮点、差距分析、输出对策并且闭环跟踪。

我们一个一个来说。

1）  定期机制。

每个月一次经营分析会，是比较合理的频率。而且我建议每个月固定日期开。例如企业的月度报表是5号出，那月度的经营分析会可以固定为7号，锁死。如此一来参会人员心中都会有张日程表，避免被其他事情打乱了计划。

参与经营分析会的人员不应过多，以公司头部管理者及各业务部门负责人为主。其中财务负责人在会上提供财务结果与建议，业务负责人则反馈经营目标达成情况、重点项目总结、以及对应改善方案。

如果刚开始几个月的经营分析会开得并不是很顺利，大家也不必过分着急。无论是数据维度的共识、还是挖掘问题点的逻辑，抑或是员工思考方式的转变，都需要时间去调整、完善和迭代。

2） 充分准备。

这个准备分为两个方面：战略拆解时、经营分析会前。

首先是在战略拆解时就要做的动作：当我们将战略目标梳理到关键的业务板块之后，就需要把它们细化到可监控的数据维度。这个需要由我们的业务负责人跟财务负责人共同拆解，它也是我们经营分析会的源头。

其次经营分析会前需要做的动作：参与经营分析会的成员提前做好思考及方案。经营分析报告可以在会前就发送给参会成员，参会成员在拿到报告后可以就其中呈现的问题做好拆解及应对策略。

有些企业的经营分析会开的时间很长，原因就在于参会成员前期没有做好准备，导致会上沟通思路不清、提出的方案可落地性差。

3） 客观呈现。

定性要少，定量要准。

定性的描述可以用，但由于较难进行过程跟踪，因此我们主要还是采用定量的数据，以确保我们的策略或行动可以通过数字衡量。

经营分析报告可涉及的定量数据非常多，包括财务数据、业务数据、用户数据、营销数据等等，主要根据公司战略设计目标和预算进行业务逻辑和关键业务指标的拆解，这个也跟我们上面提到的在战略拆解会后要做的跟进工作有关。换个角度讲，通过这些数据，我们就可以对关键的业务点进行控制。

4） 认可亮点。

经营分析会不是批判大会。

我们一定要去找到自己过去做得好的地方。这个“好“可以是方方面面的，除了数据结果，还可以是工作制度和流程、团队分工和协作等等，由此沉淀出一些方法论。这些方法论不仅能帮助我们完善经营管理的体系，还能帮助我们战略落地。我们更大的成就都来自于每一个进步。

5） 差距分析。

正如稻盛和夫所说，唯有“坚持不断做更好，才是企业唯一的出路”。

总结了过去的好的方面之后，我们是不是就已经满足了？我们离目标是否依然有差距？我们怎么缩小这个缺口？我们距离行业的标杆企业还差多远？行业标杆现在正在做什么？接下来我们可以有怎样的策略和资源配置？

这些反思的过程，就是差距分析的过程。它对每位管理者都提出一个更高的要求：走出舒适圈。假设我们距离目标仍有一定的差距，那代表我们需要对原定的规划，或者过去的经验进行创新和迭代，而且达成目标的90%、80%、70%所要调整的策略都不一样。不断地精进，才能成就更好的结果和团队。

6） 输出对策并且闭环跟踪。

追求实质远大于追求形式。

经营分析会只是一个方式和工具，实质在于提炼改善方案，确保战略目标的达成。很多企业花了一整天、甚至两天的时间去开经营分析会，但一旦大家出会议室的门，还是该忙什么就去忙什么，会上敲定的策略也没有跟进。这样的会议可以直接判定为无效。

关于闭环管理，这里有3个建议：清晰的会议纪要抄送全员、拆分节点进行过程管理、下次会议通报完成情况。假如我们在经营分析会上做的决策最终没有结果，不一定是下属能力差，只是没有做好闭环管理。

03  怎么建立经营分析目标体系？

刚才提到，经营分析体系流程依次包括搭建数字化的经营分析目标体系，搭建经营分析会议制度，以及会后的闭环跟踪。而第一步的搭建数字化的经营目标体系，简单来讲，就是设定目标：就是从公司战略出发，将制定好的战略落地路径拆解到关键要素，同时拆解到月度、区域、层级、产品等等各个维度。

具体拆解到哪些维度比较有效合理呢？

在一般的商业的环境里，关键的链路都离不开人、货、场三个部分。当“人”、“货”、“场”三部分都跑通了之后，“财”的结果就是一个水到渠成的过程。所以经营分析目标体系一般可以包括四个维度：人、货、场、财。

经营分析的目标设定，要有整体全局视角。需要考虑长期规划，需要预留前期研发设计、生产线改良、MVP测试的时间，关注的是长期走势。当然，根据业务不同，“长期”的范围是不一样的。比如下图，就需要考虑：某些时间内以基建为主，某些时间内以冲量为主。

同时也要考虑清楚自己业务的驱动力。如果是做高端业务，研发、品牌会是关键，如果是做走量业务，销售、营销会是关键。不同驱动力，对于不同业务模块的投入和考核标准会不一样。

另外，对于营收结果的构成要有战略思考，不同产品的占比，不同渠道的占比，不同客户类型的占比，要有战略导向。比如新品贡献、线上贡献、VIP客户贡献、私域用户贡献等。

在做经营分析之前，企业要有业务基础数据体系的建立与收集机制。

基础数据底表的建立是第一步。可以用客户、渠道、产品、营销这几个常用维度结合场景来做构建。所有企业都需要建立其客户维度的底表，其中字段会包括用户的基础信息、消费信息、服务信息等，消费及服务信息中可以再细化到产品、渠道、营销和员工维度。有底表字段的选择，有业务信息的收集机制，才能更有效地支撑业务分析，进而可以进行经营分析。

经营分析还要做好业务分类，每个业务，要讲清楚自己工作与营收指标的关系。比如市场推广的产出追踪也可以根据公司业务逻辑去选定可追踪的相关指标。

经营分析看板可以有哪些框架呢？

这里展现几个案例：

简言之，经营分析就是我们实现战略目标的过程中及时做追踪检验评估调整的有效工具，是企业前进路上自我预警自我改善的重要方法。