 编者按 在机会、人口等各种红利消失殆尽，企业进入变革之际要依靠什么？团队的向心力是变革的主动力。如何能够让你的组织内有凝聚力，外有适应力；组织成员热忱勇敢、主动应对变化挑战；部门之间沟通顺畅，善于合作。这是一个培养企业“自组织”能力的过程，那将如何培养？ 正文字数丨8590字 预计阅读丨 13 分钟 进入到知识经济时代，管理者会遇到两个难题。一个是市场的难题：技术进步太猛，市场变化太快，即使是百年老店，一不小心也可能掉队。而且组织规模越大，其思维就会越固化，路径依赖也会越显著，面对不断涌现的创新产品和商业模式，显得笨拙迟钝。 另一个是员工管理难题：很多管理者抱怨，现在90后、00后员工越来越多，他们更加个性、爱提意见，不愿受到约束，对于这些新生代员工来说，很多经典的管理方法和激励手段都没那么凑效了。 解决这样的管理难题，就必须对你的企业组织进行与时俱进的变革。而变革的关键，是培养企业的“自组织”能力。 自组织（Self-organization），在社会科学中也被称为自发秩序，是指一种起源于初始无序系统的部分元素之间的局部相互作用、所产生出某种形式的整体秩序的过程。该过程可以是自发的，不需要任何外部主体进行控制。 比如，很多成功团队的合作表现看上去特别流畅，好像成员们有天生默契。乐队的几个成员只要聚在一起，不用多言、节拍一起，就能即兴完成流畅而生动的乐曲表演。 还比如，看世界一流的足球队踢比赛，在高对抗、高节奏、高强度的前提下，11个队员之间还能表现出行云流水的整体感，仿佛彼此有心灵感应一般。 军事领域也有这样的“自组织”：海豹突击队的士兵们在执行任务时配合得非常好。有次他们与另一支特种部队游骑兵共同执行任务。游骑兵的指挥官不断用无线电发号施令，海豹突击队的指挥官却一言不发。游骑兵的指挥官就问，“为什么你不告诉你的士兵该怎么做？”海豹突击队的指挥官回答说，“我知道我的士兵能够独立解决问题”。 对现代企业来说，如此的自组织能力非常重要。传统的企业组织是“被组织”的科层制度：一个大脑、上传下达、按部就班、分工明确、目标清晰，但这些组织特征对于既有成熟领域或许有效，而要应对新行业市场变化的种种不确定，那种传统执行型工作的被组织方式就显得落伍了，知识经济中企业组织需要不断涉足未知、创建没有存在过的东西，得让员工自己主动地找到新问题的新答案。那就需要自组织的能力。 INSPIRE THE BEST 01 自组织有什么特点？ 有自组织能力的企业具有浓郁的企业文化，内有凝聚力，外有适应力，组织成员热忱勇敢、富有事业心责任感，主动应对变化挑战；部门之间沟通顺畅，善于合作——“胜则举杯相庆，败则拼死相救”；高层不骄不躁，高瞻远瞩，综合平衡，运筹帷幄，最大程度实现整体目标。 这么说可能有些抽象，我再用足球竞技来打个比方。一支足球队的战斗力，就来自它的自组织能力。进一步把这个能力分解，它首先需要球员多方面的运动技能和认知能力：  第一，能够专业地理解和把握自己在团队中的具体角色（门将、后卫、中场、前锋），以及为了成为一个真正的团队，这一角色应该如何与其他角色进行配合。 第二，在动作方面，比如跑位、冲刺、阻挡或拦截对手、弹跳、争顶或者突然变向。 第三，控球技巧方面，比如传接球、盘带、持球护球、过人、和射门。 第四，战术方面，比如对整场比赛以及每次配合流程的理解，能够进行有效无球跑动与积极配合。在不同情况下，每个球员必须决定是参与进攻还是留在后场进行防守，在正确的时候出现在正确的位置上，跑位以吸引对方球员的注意力等。 第五，战略层面，能够保持对当前球场形式的大局观。能够阅读比赛的局势并采取相应的措施。能抓住特殊的机会发起进攻并得分。能够在某些常见情况下以经过良好训练的方式破门（比如任意球或者角球）。无论球场上的形式变化是由队友还是对方球员触发的，都能够立即做出响应。 可见，自组织的要求标准不低，它需要每个球员努力，也需要他们相互配合的意愿，更加需要阅读比赛理解合作的头脑。球场上总有一些队员表现更活跃，但这并不意味着最活跃的球员可以主宰比赛。如果他不能够认识理解组织意图、融入组织节奏，甚至会为组织竞争力带来负面作用。 自组织就像是一套发达的“神经系统”。 INSPIRE THE BEST 02 企业自组织转向的必然性 从足球强队的自组织能力再看企业管理，可以发现不少公司缺乏这样的“自组织能力”。 自工业革命以来，科层制的组织大行其道，它可以把分散的个体整合起来，通过管理和分工提高效率。从二十世纪初开始，商业世界的公司组织变得越来越庞大，出现了通用电气、IBM、沃尔玛这样的几十万人的巨型公司。公司大了就需要稳定，所以组织建立了一系列制度秩序来管理员工，组织管理工作讲究的是服从和约束。 现在，这种工业大组织趋势已经走到了转折点——人类进入了高速互联、信息共享的时代，原有的雇员社会面临解体，社会崇尚个性、强调个体价值。传统的工业制造型组织模式的特点是，科层制专业化细致分工，自上而下的KPI考核激励，这种简单的爬行动物神经系统甚至单细胞系统会扼杀主动创新活动、导致官僚主义的僵化。 比如，2008年，诺基亚在全球手机市场占有率曾经高达40%。但是，这家行业巨头在短短五年时间内就从巅峰跌到了谷底，2013年，手机业务被微软收购。  有人认为，诺基亚的败落主要是它没有抓住智能手机发展的潮流，但是，为什么它的产品会落伍呢？产品落伍的原因就是组织僵化、缺乏自组织能力。 诺基亚的组织变成了臃肿庞大、迂腐缓慢的官僚主义机构，沉迷于自己一直以来的成本优势，对于新的智能手机技术和商业模式反应十分迟钝。虽然诺基亚内部，也有不少中层管理者与一线员工提出了新的想法、做出新尝试。但在僵化迟钝的官僚组织中，个体创新的热情和尝试会被消耗，最终变成“懂事儿”的“老油条”。 从诺基亚的失败案例中可以看到：如果要适应个性化和知识密集型创新经济时代，就需要组织变革，激活组织里的个体，培养自组织能力。 INSPIRE THE BEST 03 如何培养“自组织”能力？ 首先，要构建自组织能力，组织的领导者是重中之重，领导者首先要改变管理工作以适应自组织的要求。 还以足球举例。 足球教练虽然是足球队的正式领导，但实际上，在比赛过程中，他的影响是有限的。一旦比赛开始，一支足球队就是一个按着特有方式变化着的自组织单位。无论教练是否大牌，哪怕他看到比赛不利后在教练区心急火燎，冲着关键球员发号指令，或者冲着裁判破口大骂，他还是无法去控制球场上正在发生的一切。球队的成功只能靠场上队员的努力才能达成。这和战场带兵以及商业管理的现实一样。 那教练是多余的吗？当然不是。 教练对球队的组成、战术、训练计划、踢球风格等等产生着深远的影响。教练的主要作用是通过搭建提供积极反馈的回环，创建正确的意识。在比赛中，他的反馈回环和意识表达是通过换下一些队员，利用中场休息时间提供专业的反馈、对上半场进行反思并布置战术等具体行动完成。  更重要的是，教练自己需要有洞察力，他最主要的任务是观察：了解每一个球员的技术与心智特点、他们在场上的竞技状态，以及和队友配合、对手对抗的情况。 教练要在“阅读比赛”的洞察力方面给球员以榜样，营造组织凝聚力和共同认知，而不是把主要精力用于监督和纠正细节技术动作。教练的领导能力在乎“将”，而不是“匠”。 对于公司组织的领导者来说，同样需要具备优秀足球教练的洞见力：不仅对产品技术的专业知识有所了解，而且要能够升级组织内部的文化和组织结构，以培养组织活力、构建自组织生态。 需要强调的是，这样的对现实整体动态的洞见力，更多是一种“默会型知识”，或者“经验体悟”的“手艺感”，是需要领导者在组织管理和商战实践中点滴积累起来的“直觉”。组织领导者如果只是坐在公司总部办公室看看行业数据、开会听听下属的PPT，或者用所谓的新潮大数据技术消费者画像，那是不可能充分理解市场动态和组织文化及员工心理现状的，也没可能制定适合自己组织的制度文化与决策机制。 试想，一个从来没踢过球的“学术理论型”教练，是否有可能带出一支强大的球队？ 企业领导要培养公司的自组织能力，那就做一个深入“田野”和旁观“比赛”的教练式管理者：建立好一个生态系统，给组织文化土壤多浇水施肥，工作展开后，少插手，更不要独裁，改变事无巨细、事必躬亲的行事风格，改变凡事靠一把手拍板的做法，努力让中层和基层发挥主观能动性。 具体来说，组织领导人打造自组织的工作可以分成以下三点工作内容： ● 1. 打造组织内部共享平台 ● 2. 培养开放协同的生态系统 ● 3. 构建自组织文化  打造组织内部共享平台 从技术视角来看，传统的组织模式之所以被设计为复杂的上下级层次结构，强调秩序和纪律，很大原因是技术条件局限。比如，要保证一条信息传播给组织里的每一个人，最好的策略就是设计严密的层级，规定个很严谨的流程——总裁指示高管，高管发布给中层，中层再传达给员工，努力保证不走样。 当下互联通讯技术普及提高了信息的传播效率，大幅度降低了沟通成本。即使是几十万人的大公司，也能在很短的时间里把信息传达给每一个组织成员，而且还能尽快得到反馈。这样的话，一个组织如果再维持原来的层级结构就没什么价值了。所以，在新的技术条件和信息结构下，应该有新的组织模式。新技术为“自组织”变革提供了可行性。 通讯技术的进步消除组织内部的信息不对称，这意味着组织可以变得更加扁平化，可以向更多的人开放信息权限，内部的信息交流也可以变得更加通畅。组织顺着这条路往下走，就会变成一个信息高度对称、充分共享的平台。在这个平台上，每个人都可以掌握充分的信息，你知道的不仅仅只有你自己岗位的这点事儿，还可以很容易地知道公司想干什么，老板在想什么，市场在发生什么。而你的主意和想法，也会更加容易地被老板知道。 这样一来，大家一起发挥聪明才智，为了公司的目标努力，就有了更加充分的条件。同时，在这样一个信息平台中，日常的信息交流非常充分，有利于同事彼此了解，增进信任。每个人都有权获得充分的信息，也可以让每个人得到。这些都有利于在组织内部更好地激发个体活力。  比如，华为的铁三角模式。以前，华为在响应客户需求的时候，采取的是传统的客户经理制。客户经理一个人面对客户，收集到需求之后，要通过内部流程的层层关卡，从不同部门呼叫后方支持，这样不仅效率低下，而且常常陷入扯皮内耗。 针对此，华为经过反思，设计了一种集团作战的铁三角模式——由一名客户经理、一名负责提供解决方案的专家和一名负责向客户交付产品服务的专家，三人组成一个小组，共同面对客户。三人目标高度一致，信息充分共享，共同为客户解决问题，这就提升了服务客户的效率。华为的这个铁三角，就是一种基于信息共享的小型战斗平台，也是一种“自组织”能力体现。 还比如，麦肯锡组织内部有一种“知识生态圈”的信息共享平台，在这个环境中的一员可以不仅仅了解麦肯锡知识库里有些什么，还了解麦肯锡里有谁知道这些专业领域。它显示出一种前所未有的“共同大脑”优势，一种未曾言明的组织共识也逐渐形成：如果你是精耕于零售行业的物流专家，而一位你从没见过、主要为制药公司工作的合伙人打电话询问你的建议，你肯定会乐于帮助对方。 对同事乐于贡献和能够贡献的声誉，是麦肯锡人在公司发展的个人资产。同事们不断相互学习、相互借鉴、相互认可，在此过程中，这种分享精神也真正地进入了公司的组织文化，让这家咨询界巨头掌握了从“知识”升级为“智识”的自组织创造力。  培养开放协同的生态系统 自组织的企业平台，在提供内部信息共享的功能之外，还应该具备开放性，这意味着，企业必须打破原有的工作分工与组织结构界限。 以前的企业不论大小，其实都习惯把内部结构切成规整的条条块块，有的叫部门，有的叫分公司，有的叫事业部，万变不离其宗。结构固定下来，大家各司其职，当然有它的好处，但过分的固化，往往会导致僵化。僵化就和“自组织”背道而驰——组织对外难以适应市场和客户瞬息万变的需求，对内会忽视员工的个性，无法激发个体的活力。 例如，你在技术部门干活，但你对销售也很感兴趣。在传统的固化结构中，你的这点兴趣对公司毫无价值，公司不可能专门把你调去销售部门。而在互联时代企业组织可以通过广泛设置非正式的、虚拟性的组织，来打破原有结构的界限，弥补固化的缺陷。这一方面回应了市场需求，另一方面也充分激发了个体的活力。 陈春花教授在新希望公司任职的时候，曾经设计了一个叫做“新创E”的组织。这是公司的创新事业平台。这个平台跨越部门和层级界限，从最底层员工一直连通到决策层。虽然是虚拟组织，但却拥有充足预算和规范流程。不管你是什么岗位、什么工种，只要有创意，有点子，都可以通过线上或线下渠道向平台提交。平台筛选之后，如果觉得你的创意有价值，会为你提供资金支持，协调公司内外各种资源，帮你将创意一步步变成产品。结果，平台上线四个月就收集了一千多条创意，其中不少成功落地并变成了公司创新的重要发动机。 除了打破内部界限之外，企业也必须打破外部界限，向客户、产业链上下游等利益相关者敞开大门，在更大的范围内整合资源，争取合作，形成生机勃勃的生态链。比如，以前的企业如果想得到一个牛人的帮助，基本上只有雇佣他这一条路。但是自组织模式下，可以聘请他做外部专家，可以通过工作项目外包的方式和他合作。 除了开放性，自组织平台还应该具有协同性，能够用新的方式把组织成员有效连接，发挥充分的合作和协同效应。 为此，自组织建设需要流程重组——通过优化流程，引发成员对于组织的兴趣，同时为个体提供足够的帮助。 比如，韩国三星公司为了优化和上游原料供应商之间的协同，开发了一套专门的信息系统，向分散在世界各地的中小供应商随时通报自己的生产计划。如此，供应商就可以根据三星生产的实际需求，精准地安排原料库存，避免缺货和过度囤货。这套系统看上去是三星出钱帮供应商提高管理水平，降低成本，但反过来看，供应商原料管理水平提高，就能够更好地保证三星的生产链条，避免因原料短缺影响产能。同时，供应商降低了成本，从三星那里享受了信息共享、互利共赢的好处，和三星之间的合作关系也会更加紧密。通过流程系统的创新，组织和利益相关方的合作变得更为灵活机动和自主。  构建自组织文化 除了上文所述的在“硬件”的组织制度设计方面进行工作，领导者还需要在“软件”设计、也就是企业组织文化方面下功夫。 自组织的文化建设有两个内容：“共享脆弱”和“培养高目标环境”。 什么是“共享脆弱”？ 本文开头提到，海豹突击队的士兵们在执行任务时不需要正式领导命令就可以配合得非常好。面对新的情境问题，海豹突击队的士兵可以通过自组织形式独立解决问题。为什么海豹突击队不需要太多交流能够配合得很好？这与他们的训练方式有很大关系。 是不是他们的训练方式非常先进，平时就会大量模拟极端复杂的任务，从而在实战中达成默契呢？恰恰相反，海豹突击队的训练计划是一种过时、原始的方法，从20世纪40年代沿用至今。 这种训练计划会给队员带来巨大痛苦。最痛苦的一项训练是圆木体能训练。6个队员要同时扛着一根大概3米长、两百多斤的圆木，做90分钟的体能训练。体能训练的动作并不难，只需要队员们举起、搬动、滚动圆木，抱着圆木进行仰卧起坐等等，做这些动作也不需要深度思考。但是，要想顺利完成这项训练可不容易。 可以想到，只要有一个队员训练时没抓牢圆木，整个队伍都会感受到，这个队员旁边的人要是只想着自己，没有调整力量，圆木就会来回滚动，整个队伍会陷入互相指责，情绪激愤的状态。可要是这个队员旁边的人想的不是自己，而是整个团队，迅速帮他分担重量，那圆木就会很快重新获得平衡。 也就是说，这个简单粗暴的训练，其实是在帮助队员共享脆弱性，建立关联性。一个队伍的合作水平如何，看圆木的状态就能一目了然，如果圆木来回滚动，说明合作性不高，如果圆木看上去平滑而安静，就说明这个队伍正在进行沟通。 除了训练，海豹突击队还有一个重要工具——行动后回顾，这是一种讲真话的会议。这个工具也需要队员们共享脆弱。 每次训练过后或是执行完任务，海豹突击队的队员们就会聚在一起，复盘整个过程中的每个决策，讨论自己犯了什么错、为什么犯错。这么做不是为了表扬谁或者批评谁，而是为了给团队建立一种共享思维模式，然后，把它应用在未来的任务中。 海豹突击队有位前队员说，其实没有人能够看到一切或知道一切，但人们可以分享失败经历和错误，看到自己所做的事如何影响着他人，然后去创造一种群体意识，每个人都能一起工作，发挥团队的潜力。  要“共享脆弱”，领导者还需要更加关注组织中人本身，而不是监督人的成绩。不用那么在意组织成员在工作中的不足甚至成败，要明白奖惩分明、结果导向的KPI制度有副作用。 如果面对失败时我们指责当事人，这会导致组织成员对待失败时有一种过分的恐惧，从而失去了从失败中学习的机会、失去积极主动的态度。 2006年，皮克斯被迪士尼公司收购后，皮克斯的联合创始人卡特姆除了要继续领导皮克斯，还要领导迪士尼动画电影制片厂。迪士尼动画团队此前连续10年都陷进创意荒原，几乎所有动画电影都不成功。在卡特姆的领导下，迪士尼动画在2010年赶上了皮克斯的水准，陆续制作了一系列大片，比如《冰雪奇缘》《疯狂动物城》等。值得注意的是，这段时间，迪士尼动画几乎没什么人员变动。 卡特姆做了什么？ 之前，迪士尼动画员工分散在办公楼的各个楼层，卡特姆把所有创意和技术人员都安排在一个中心区域，增进交流和协作。过去，迪士尼动画开发电影采取从上到下的模式，所有与创意相关的权力都在高管手上，导演们只负责制作。卡特姆带来了新的创意体系，导演们掌握创意权力，而高管负责为导演和团队提供支持。 卡特姆管理迪士尼动画的方式，和他在皮克斯一样。他会在办公区转悠视察，帮助新员工融入新环境，观察会议氛围，要是他看见团队中出现尴尬的沉默，或是人们互相回避，他就会有些担心，要是团队犯了错，他会为他们辩护。这就是卡特姆建造高创意环境的方式：更关注团队，而不是创意，允许团队失败，为团队提供支持、燃料和工具。他就像一艘船的工程师，在船舱内溜达，检查船体漏洞、更换活塞、给各处加点油。 如此的团队氛围，让组织成员不太会过度维护自己的自尊，而是学会了用更坦然的方式接受自己的不完美和“脆弱”，于是组织能够更有效进行自我纠错和成长。 除了“共享脆弱”，自组织文化建设还需要培养“高目标环境”。 很多企业组织都会使用口号，比如，皮克斯的口号是“艺术挑战技术、技术激发艺术”。小米米家的愿景口号是“开启智能生活”，华为则是“打造智能化未来，构建万物互联”。在很多人看来，这些口号不过是说给外界听的漂亮话。 然而，很多自组织特征明显的企业中，像口号、团队励志故事这样的目标信号，会大量、重复地出现在人们的交谈中。这是为什么？ 举一个生物界的案例来解释：有一种鸟叫椋鸟，长相普通，但当它们聚集成一大群，就形成了自然界最美丽的景象之一。一大群椋鸟在天空中，就像一朵变幻莫测的云，一瞬间变成沙漏型，一瞬间又变成螺旋形。面对天敌猎鹰时，一大群椋鸟灵活得就像一只鸟。要是有一只椋鸟落单了，猎鹰朝它冲过去，其他椋鸟会快速反应飞走，远离危险。人们刚开始并不理解椋鸟为什么这么聪明、这么有凝聚力，甚至有人说，椋鸟可能有“心灵感应”。 后来，科学家发现，椋鸟的凝聚力来自它们对一组小信号的持续关注。简单说，群体中的椋鸟只需要关心自己身边的六、七个同伴，它们发送和接收的信号只有四种：方向、速度、加速和距离。就是靠着这些小信号，一大群椋鸟才能表现得像一只鸟。 椋鸟所在的群体环境中，充满了关键的小信号，这种环境叫作“高目标环境”。高目标环境是自组织的显著特征。口号、团队励志故事其实是这个环境里的关键信号，它们大量、重复地出现，把团队的注意力集中在一起，把人们当下的努力和未来的理想之间创造了一种联系，每个人都很明确“这是我们所在的位置、那是我们想要去的位置”。在高目标环境中，一个组织会像椋鸟群那样，作为一个整体自发地行动。 关键目标信号的内容制定和传递同样重要。 在层级有别的组织中，“上下一心”会遇到挑战：一线员工很难把局部信息回传给组织高层一样，组织高层也很难把总体信息同步给一线员工，因为总体信息比局部信息更复杂。因此，组织高层必须把总体信息进行一定程度的理论抽象，变成指导思想和方法论，再传递给一线员工。目标口号的内容是可以被组织成员理解接受的。这就需要领导者具备打造合适组织目标的思想理论建构能力。 比如，毛主席曾提出“十六字诀”的游击作战方针：敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。这“十六字诀”，就是广大民兵和游击队员能够领悟和运用的共同作战思想。有了这个来自组织领导者构建的共同作战思想，他们能在实战中做到既有章法、又有创造性，进一步自主发展出了麻雀战、地雷战、地道战、破袭战等一系列新打法，“自组织”在抗日战争中屡建奇功。 高目标环境的建设，还需要领导者把“目标感”与“意义感”相联系。 陈春花老师说，这个意义感是为了给组织个体带来幸福感。 从前的企业组织容易忽视个体，把人看成是一颗狭窄专业工作的螺丝钉。而自组织中，想要激发个体活力就必须将员工看成一个活生生的人，有尊严的、能够自主自治的人。 研究表明，员工在充满幸福感和获得感的环境中效率更高，也更容易发挥创造力。企业怎么才能打造一个有意义感幸福感的组织环境呢？ 需要组织领导者建立并传递一种“信念”，可以把它看作是“专业精神”和“社会共同体价值”。加入一个组织工作，绝不是要“稻粱谋”的混口饭吃而已。就像麦肯锡的精神领袖鲍尔一直强调的，咨询师并非眼中只有钱和利益的雇佣军，而是要有正直和信念、职业精神、身份价值、社会意义。 西点军校认为，一个人的价值观、品格和定位是最为重要的，一个人如果不知道自己是谁、不知道自己的使命、宗旨与方向，知识和行动再多也难以造就卓越，只是在“精致的利己主义”层面徘徊。“立国之道，尚礼仪不尚权谋；根本之图，在人心不在技艺”。 虽“重赏之下必有勇夫”，但自组织需要的是智慧的神经系统，不是看到外部刺激就留口水的简单条件反射。自组织的核心是共通价值观和共同的价值观基础上形成的行为规则。想想足球，专业足球运动员如果只是物质金钱作为激励因素，比赛时候心中只有教练领导指示，那能否充分激发竞技精神能量和取胜的斗志信念？ INSPIRE THE BEST 04 总结 工业革命以来形成的科层官僚制组织，其特征是“被组织”：一个大脑负责决策，组织成员按部就班、整齐划一，但是规模和统一会压制组织成员个体的潜能，甚至带来“群体不思考”的副作用。就像身子大了，神经系统未跟上发育，于是变得迟钝僵化，没法应付新的环境变化。所以，组织管理者需要培育企业的自组织能力，充分激活个体潜力，激励众多大脑一起运转，形成自组织能力，才能跟得上时代节奏。 本文为领导者进行自组织能力提升提供了一套操作指南：分别是“打造组织内部共享平台”“培养开放协同生态系统”和“构建自组织文化”。 更重要的是，组织领导要改变管理的心态和工作重点，自己首先要有对组织“田野”的体察和洞见智慧，然后要谦卑，做一个园丁，培养好一个开放多样的生态系统，多浇水施肥，多一些耐心，不要稍微碰到点什么事情，就横插一杠子。在文化建设方面也要有耐心，确立起普遍性价值观后，领导者需不断沟通、宣传、维护组织的使命愿景与目标，这看上去像是重复，实际上是导航。  作者：刘书博，爱丁堡大学博士，中央财经大学商学院战略系副教授 排编：张卓瑶 责编：陆远 |
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