 我们经常发现，职场里能力最强的那几个人，最终都当不上领导，至少当不上“一把手”。当上“一把手”的，不是空降，就是外派，很少从内部产生。即使少量从内部产生的“一把手”，看上去也不是最强的那个人，往往是综合表现都“中等偏上”的人，总是让人不服气。有些研究了一辈子“领导科学”，画了一辈子“领导素质模型”，最终得出的结论竟然是“宿命论”。 其实，领导力和能力基本不可能兼于一身的。通常情况下，对一个具体的人来说，狭义的能力越大气量越小，综合领导力自然就会降低。所以，在里单位那些工作能力最强的人，担任领导的综合素质不一定是最高的。所以，对于企业一把手来说，要想为企业赚钱，一定不要去研究业务。这就是一把手的“不为”。如果一把手一直去钻研业务的话，就会被业务上的琐事束缚，疲于动手应付。钻研业务的工作应该由企业里能力强悍的人去做，专业的人做专业的事，效率更高，效果更好，业绩更突出。  那么，一把手的“为”包括哪些呢？ 1、关于人的问题 一定要研究人，研究人性，而不是去研究事。什么叫人性？也就是人性的特点：贪嗔痴慢疑。知道了这些不同特征的人，就知道如何拿下他为己所用。老板首先要做好人才筛选，让技术能力、业务能力不行的人离开，留下行的人即可。一个企业壮大的过程就是培养一帮赚钱能手、技术能手，同时培养了一帮牺牲品的过程。不要心疼能力不行的人，他在你这里混吃等死，等把公司拖垮，他拍拍屁股就走了，不光不心疼，还会认为你没有能力，认为你的公司没有实力。只要招到厉害的人过来，那么就是这些人在养公司。  2、关于资本问题 小老板研究市场，大老板还要研究金融、资本运作和投资。市场是捕捉实战机会，营销是招式，资本运作和投融资是内功。另外，老板实际上是叫一些能力强的人过来给自己干活，通过设计股权激励让他们拼命做事，赚到的一部分钱这些员工拿走，然后剩下一部分留给自己。慈不掌兵，情不立事，老板非常爽也非常无奈。所以作为老板一定要精通股权结构和人才激励机制。没有股权激励的公司虚有其表，战斗力如渣，根本没有竞争力；没有融资的公司如同没有补给的军队，随时可能歇菜；有融资但不懂股权激励的公司面临巨大负债隐患，对于无能的管理者，钱越多亏损越多，面临的风险也越大。  3、关于管理效率问题 很多时候我们没有发挥管理的效能，是因为管理者把管理做的太复杂事实上并不需要这样负责。管理者只需要围绕着顾客需要的价值来进行运营和管理。 4、关于发展战略问题 第一阶段：目标市场、产品与品牌搭建 第二阶段：资源和运营体系搭建 第三阶段：管理体系梳理 第四阶段：企业文化塑造 5、关于费用成本问题 学学会分清成本和费用的关系，要知道成本是依附于产品，费用不是成本是要和收入配比结转的，费用是当期发生的，两者不是一回事。  企业一把手带不好团队三大原因： 1、被平庸的员工绑架：管理者不敢或不忍对没有完成任务的员工惩罚或开除，导致优秀员工感觉做好做坏都一样。 2、总想改变员工：三观不合，抱怨满腹的员工，应立即开除，不要试图改变一个人，用喂马的时间不如去种草。 3、个人喜好超越制度：跟谁关系好，就特别偏向，赏罚不明，最终导致团队凝聚力差。 问题思考：作为老板，你被业务束缚住了吗？ （本文属于紫来牛原创，转载需联系紫来牛新型商业服务平台获得授权并注明作者出处，如需要融资和产业招商引资及其他商业服务&成为平台入驻服务商家的亲欢迎访问: 紫来牛 全拼 点卡姆 ！） |
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