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1.何为团队管理的核心？ 任何一个团队设置管理者，都只为更好地达成部门指标，所以，团队管理的核心当然是通过管理动作的落地，保障整部门指标更高效达成。这个问题看似很简单，似乎完全不需要讨论。但在现实管理实操中，工作安排或管理动作都在点上且精力分配又足够合理的管理者却是少之又少；做到这些本来是正常且应当应分的事，但在现实中却成了管理高手，原因何在？ 一是不知道做哪些事能保障部门指标达成； 二是不清楚这些事项对于部门指标达成各自实际权重分别多少，如何排序？ 三是不清楚哪些人能胜任这些工作安排； 四是不了解在资源都具备的情况下完成指标的策略及节奏。 2.如何能在日常管理中做到不偏离核心？ 有些管理者本身具备带队达成优秀业绩的水平，但由于每天深陷各种琐事或对上管理不够合理，导致个人失了方向，乱了节奏，丢了重点，团队也无所适从，最后工作结果也经常不够理想。所以，管理者要想带队做好业绩，必须要有明确的方向，清晰的节奏，突出的重点，带队力出一孔，打造亮眼的业绩。 管理者如何做到在日常管理过程中不偏离核心？ 第一，做好阶段工作方案及具体计划，并定期复盘及优化。 每月都要制定极其明确详实的月度工作总结及计划，既有对上个月工作的系统总结，又有本月的详细工作开展方案，并具体和拆解到每周及每人。与大领导商议通过后，所有工作开展都按计划进行，并实时监测核心指标进展情况，发现异常及时修正。方案的全面与否，直接影响后续工作改变的随意性情况，方案越不合理，被上级领导改动的幅度就会越大，工作开展的就会越被动，毕竟领导方案不一定合理且执行难度高效果往往又没保障。 这种工作方式极其普遍，但慢慢失去了其应有的灵魂及核心价值，根本原因在于很少有管理者真正重视月底的总结复盘及下个月的工作方案撰写，尤其是在业绩进展基本都还正常的时候。但，每月都对重点工作进行系统反思及升华，尤其是其中好的经验能否放大化？遇到的教训能否系统性解决？对于新一个月开始前，市场的系统调研，行业走势，竞争态势，主要竞品动作及客户的关注点等都要有一个系统客观认知，由此来决定本月的运营策略及打法。这种总结及计划一定是越专业越全面越有决策支撑价值，而不是泛泛而论的应付。 第二，做好对上管理，防止带偏或出现信息差。 在管理日常中，上下级之间经常会出现各种信息差，即便是面对同样的局面，由于所处位置不同，导致决策经常出现完全相反，尤其是很多企业还经常出现大领导朝令夕改的情况，但大领导不管他的决策是否正确或后续是否需要调整，甚至对一线业绩带来的破坏，他只关注业绩是否达成。这导致很多中层管理者经常怨声载道。但即便如此，核心点还在于中层没有及时给上级传递相应的信息以及坚持的态度，这种态度上的坚持极其重要。 第三，对下做好分工。 很多企业出现领导忙死，员工闲死的情况，最郁闷的是，这样的领导还各种不讨好。这属于典型的领导工作分工水平问题，水平高的领导，懂得用人之长，懂得分工和授权及相应资源的支持，把工作分给更专业的人去做，并给予相应的空间，工作质量也会得到提升；从员工而言，员工也会得到一定施展空间，有了提升机会，工作积极性及热情也会大增，对领导往往也是感恩戴德。这样，领导本人精力得到了解放，工作质量不降反升，员工也还更有积极性，一举三得，这就是合理分工的价值。 而那些不懂分工的领导，总担心员工做不好，于是自己亲自做，甚至脏活累活都自己干，这样就导致个人始终很忙，但员工却并不感恩甚至气很大。这样的恶果是，团队整体会越来越懒散，氛围越来越差，甚至本来自己能做但嫌麻烦也会甩给领导，有能力的人由于缺乏空间会选择离开，没有能力的遇事找领导得过且过，有责任领导抗。所以，最终的局面是，领导越来越忙，员工越来越闲，员工得过且过混日子，工作质量下降，领导更忙…… 第四，时刻坚持业绩至上原则判断工作是否需要开展及重要性排序的唯一标准。 所有的管理动作是否需要落地以及落地的幅度，完全取决于其对业绩是否有直接且重大的影响。只有那些对业绩有直接影响，且占比较大的事项才需要充分重视，并结合业绩影响程度进行排序，其他那些现在或未来都不直接影响业绩的工作，尽量不做或往后放一放。只抓跟业绩直接相关且占比够大的工作，把这些工作做到尽善尽美，业绩至少会基本的保障，至少不会出现重大偏差。 |
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