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本期导读： 企业想吸引高素质人才，首先要全面提升组织内的人才管理能力，要能厘清应对现在和未来的业务发展，需要什么样的人才，要求企业的人才管理团队能够根据业务的变化，及时做出人员调整，要能在组织内建设完善的人才梯队，真正做到让人才为业务的发展和成功保驾护航。 整理｜培小助 人才不是华为的核心竞争力。 对人才进行有效管理的能力， 才是企业的核心竞争力。 ——任正非
《组织永续：人才管理启示录》报告围绕人才管理全流程的挑战，从组织的自我洞察到人才的选育用留，从梯队建设到人才管理举措的切实落地，呈现十大洞察，旨在解析并助力企业破解人才管理全流程的重重挑战，并提供切实击破各大挑战，实现策略性人才管理的可行之策，帮助企业实现人才力与组织力的跃升！ 策略型人才管理的六大实践 所谓人才管理，是指一系列体系化、整合性的业务过程，来提升一个企业吸引并保留优秀人才的核心能力，以确保企业拥有足够的高素质人才来满足当前和未来的商业战略及挑战。这一过程包含数个体系或制度的高效协同整合，如选才、培训、职涯发展、绩效、激励、后备梯队等。 企业如何才能实现策略性的人才管理？以下六大人才管理的最佳实践，能够有效协助企业完善人才管理体系，并最终实现策略性的人才管理，以弥补当下及未来的人才鸿沟。 策略性人才管理的始终不变：以终为始 不论时代怎么变，策略性人才管理的始终不变就是——以终为始：从业务里来，往业务中去。根据DDI的人才战略模型（如下图所示），所谓以终为始就是，从商业环境出发，深入了解行业，并确定企业战略和文化重点，进而分析成功落地和执行战略所需的成功要素，即商业驱动力。紧接着，是确定与之相关的关键岗位，当下的供给和需求状况，分析企业关键岗位的人才需求的落差。之后，需要思考如何利用成长引擎消弥这些落差，而界定成功典范SM（能力模型）是成长引擎的第一步，也是各项制度体系高度整合的核心。最终，还要衡量商业成果来佐证这些人才举措的成效。
整合协同的基础：能胜任未来的胜任力模型 未来的能力模型需要更加关注其中每项能力是否都具备可落地的关键行为。清楚定义了能力及其关键行为，不仅可以让企业聚焦在这四个关键行为，找到合适的人才或进行人才发展，还能够让企业的选人、培训、发展和晋升制度等都基于同样的标准，达到高度整合。 培养发展永远无法弥补选才、任用的错误 根据DDI多年来的人才发展经验及分析，在对未来相对重要的四大方面能力中，真正能够通过大量培训和发展养成的不到35%（如下图勾选所示）。其中，企业关注的如战略思维、数字敏锐度、驱动创新以及敏捷等，均较难通过培训实现发展。
关注高潜比齐头平等重要：加快的进化速度压缩了发展的时间 不可否认，商业进化速度的加快压缩了每个人被发展的时间，要提升发展的效率，就应将发展资源和时间投注在那些能够为企业创造高投资回报率的人才，即高潜身上。 排兵布阵取代人岗匹配，团「对」：复杂的能力要求，一个人不可能齐备 排兵布阵的关键是善用人才评鉴的数据，对不同样貌的人才进行适度组合及搭配，以实现互相补位合理地完成工作任务。具体而言，企业实现从团队到团「对」，需要通过以下这个动态的过程来实现：
以打造生态圈的心态来经营人才管理：让领导者都成为企业的首席人才官 任何转型的初期，企业都一定有专职的部门推动，而最终转型成功的关键就是那些转型必要的能力、制度、流程，是否已经深植在组织各个最小单元，成为日常。人才转型亦是如此。人才管理不能仅停留在HR部门，必须要让企业的领导者都成为首席人才官。
通过人才管理，吸引并保留优秀人才，是企业持续转型必备的核心能力，最终人人都是企业的首席人才官。 扫描二维码
组织中很多岗位没有胜任力模型， 那么，在胜任力模型缺失的情况下， 培训人如何有针对性地为关键岗位员工 进行能力提升培训？
1.可以从岗位所需能力分析和岗位绩优人员素质分析，得出关键岗位员工能力提升培训的内容。 分析岗位本身。 分析做能力提升的原因，是当前的工作绩效不达标，还是基于未来的工作需求？如果现有工作不达标，则需要做工作分析和岗位分析，要清楚这个岗位和工作需要何种能力，而这个岗位上的员工能力现状如何？岗位所需能力和员工能力之间的差距在哪？这一点清楚了之后，那么能力提升的对象和内容也就可以确定了；当然，也有一种可能，最后分析出来，这个员工的提升成本太高，人岗不匹配。这种情况下，就要考虑人员调岗和外部招聘了。如果是基于未来岗位需要，同样的分析方法，分析未来岗位需要的能力，与现有人员对照，甚至还可以评估，未来岗位需要，是通过内部提升还是外招，进行综合分析。 分析绩优人员。 选择绩优的业务骨干，分析其高效完成工作的方法、流程，身上具备的特质，这也是通用能力提升的方向。无论出于何种情况，做能力提升的分析，最终很有可能就一步一步的完善了岗位的胜任力模型。 2.没有胜任力模型，可以优先讨论建立岗位胜任力模型，在建立模型的基础上，可以更加深入分析员工能力提升的关键。 胜任力模型的作用是为这个岗位的工作职能、范围还有需要具备的能力情况（带评估工具）在领导层面达成共识，所以最简单的办法，可以去咨询各级领导，他们在管理过程中，认为公司某某岗位在什么方面比较弱，我们可以跟着领导的指示做能力提升安排。如果是从专业角度看，没有胜任力模型就需要先建立模型，哪怕是初稿或者讨论稿都行，这样模型能为我们后续做培训计划时，提供依据。 3.培训只能解决会不会的问题，愿不愿意学的问题还是要靠员工。 如果针对岗位做培训，我们会先做岗位学习地图，然后做课程体系，再进行培训，考核。而在考核上进行设计，知识类多用笔试考核，技能类多做实操考核，素养类做场景面试评估。但是这种做法只能评估员工是否达到了培训预期，不太能评估前后能力差，除非在训前也进行摸底考核。 4.没有胜任力可以用任职资格，对标该岗位在市场中的任职资格，同时结合工作过程中的解决任务所需要的能力，去评估能力提升方向。 先构建人才标准，从任务——步骤——动作——ASK入手。建议培训不要用胜任力，还是用任职资格，去构建知识清单和技能清单。 5.没有胜任力模型的情况下，对关键岗位的能力提升培训，需要先了解群体及个体的培养目标、现状和差距。 可以通过对目标学员群体进行问卷调研、抽样访谈，了解岗位工作任务、工作中面临哪些挑战、员工自己认为需要提升哪些能力、需要学习哪些课程及学习形式等，同时对学员直属管理者及协同人员进行类似问卷及抽样访谈，以及高层对目标对象的未来能力规划情况。在没有胜任力模型的情况下，能力培养会更加聚焦在补足技能短板上。
IDP是人才发展的重要工具，主要针对员工待提高和强化的能力，制定一定时期内具体且可度量的、系统的发展计划，以实现既定目标。如何使用IDP工具，可以参考→决定职场发展方向的IDP，用3张图表就能清楚规划
茫然，不知道店长应该扮演的角色？忙碌，事事都要亲力亲为手忙脚乱？盲目，如何管理门店的人货场销流？参加店长资格认证，助力你晋级优秀店长！ 资深导师潜心研发 资深珠宝培训师行业深耕多年，深度专项探索，反复迭代优化，助力每位店长成为门店真正的“主人”。 课程内容紧扣门店 六大核心板块紧扣主题
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通过周大生店长资格认证三重考核，可获得全国统一的店长资格认证证书。
技术降本是企业供应链管理工作中的重要环节之一。如何开展技术降本工作？具体的流程是什么？如何评估降本项目的开展情况？ 培训背景 近期，青岛裕丰汉唐木业供应中心李洋老师于总部培训中心，开展了“企业必知—技术降本的类型、流程、激励与衡量”培训，助力学员们了解技术降本的各项工作事项，供应中心、技术信息中心、制造中心、工程中心及各分公司相关人员共计40余人参与了此次培训。
走出误区，认识降本 降本工作不仅仅是降低原材料采购的价格，还包含更多的降本方法和思路。在正式授课之前，李老师举例生活中的事例，带大家走出降本的认识误区——“降本不仅仅是砍价这么简单”，进而引出降本工作的三种类型：设计降本、工程降本、供应降本。基于多年工作经验，李老师从这三个降本类型提出了自己的建议，并邀请各部门学员从各自工作的角度进行解读，启发大家一同思考，更进一步了解降本工作。
合理降本，分析收益 在降本工作开展过程中，如何进行降本成效的衡量和评估也是重中之重。李老师先向大家说明在评估环节将会面临的主要问题：不同个体衡量成本降低成效的方法完全不同，所以统一的衡量标准就显得非常重要。于是，李老师提出“衡量产品资源清单的缩减程度”的通用方法，结合BOR产品资源清单实施全面降本评估，为后续降本工作的开展奠定坚实的基础。
精诚合作，共克难关
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