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大家好，今天给大家分享的核心内容有三大板块：第一个是大家在传统的绩效管理中，有哪些存在的现状和误区；第二个就是绩效合伙人，因为我们和一倡导的是绩效合伙人的系统，所以给大家做一个简单的介绍；第三个也是给大家分享的重点，就是关于如何提升、激励员工的积极性和动力的一些机制，这里给大家分享四个重要的机制作为我们今天分享的内容。接下来我们就进入到绩效管理的现状和误区第一板块内容的分享中。
一、绩效管理的现状及误区 1、商务管理部门绩效考核 在我们实际辅导中会发现，目前中国中小型民营企业在绩效管理方面还是有很多的短板和误区。比较常见的就是很多的企业可能一线的部分是有绩效的，比如销售部门，生产部门，绝大多数二线部门是没有绩效的，这是第一种情况；第二种情况，有一些公司有绩效管理的理念，但是在实施的过程中，对于绩效管理还是以传统的人力资源考核为导向。那我们来看一下，一个商务部门考核商务专员的指标的案例，从商务形象，商务礼仪，工作表现以及根据相应的版块区分了不同的权重，比如商务形象，衣着整洁，大方得体，面部妆容显精神；商务礼仪，言谈举止得体，谈吐谦卑；工作表现，提前了解客户喜好，合理安排客户来访期间的行程等。 2、生产部员工绩效考核 接下来看一个生产型企业对生产经理的考核，我们可以看一下它的绩效指标。1、安全事故，当月不能发生安全事故；2、原料的损耗，比如说原料的损耗有多少，辅料的损耗有多少，包括纸箱、纸盒的损耗；3、电的损耗；4、汽的损耗；5、维修费用；6、物料消耗；7、质量事故；8、设备故障率；9、半成品装箱率；10、团队建设（各岗位职责明确，工作分配得当，持续推进下属高效高质量完成工作，提升员工技能和职业素养；公司决议，制度有效贯彻，计划有效完成）；11、工作计划执行追踪的情况，包括公司日常安排的日，周，月计划执行情况追踪、会议决议及节点控制表的追踪。那评估的方法，可以看到考核内容、方法及分值，很多的一些扣分项，可以看到一些指标非常高。 3、采购部绩效考核 在我们实际辅导过程中还碰到过第三种的绩效考核的方式，一个公司考核采购部的绩效内容，第一个大板块是工作效果，第二个是执行与反馈，第三个是行政日常，第四个大项是其他方面。具体细节指标，对于物料的掌控，对供应商的掌控能力，里面有不同的小项加起来有十八项。可以看到，在考核方式上，也是以考核为导向的，第一个考核的工作项非常多，还有很多是难以量化的。比如团结精神，主动代理，主动协助等，而且在整个考核过程中是没有所谓的抓重点，就像胡子眉毛一把抓。这个是纯粹的传统人力资源绩效的一种方式，而且在整个考核方式中，还有一项当绩效大于100分时按满分计算，意味着员工很多时候只有被扣钱的份，因为你的绩效满分最多是100分，所以很多时候会被扣分。从思维上就还是以考核扣分的形式来做绩效，相对来说这个绩效的效果就会打一定折扣。很多人提到绩效就是打分、扣钱、走形式等，对绩效的认知有一定的偏差。这些都是比较传统的人事绩效的方式，那我们和一咨询提倡的是优质的经营绩效，围绕着我们的收入、成本、利润这样的方式来做绩效，而不是单纯的盯着人的一些行为举止。 和一咨询所提倡的是以经营成果为导向的绩效管理系统。从思想上跟传统的人力资源这种模式有区别，原来是考核为主，而我们倡导的是以合伙这样的方式来激励员工。在每个指标的目标上，不够严谨，过高或过低，都会影响大家积极性，有很多时候老板要求特别高，员工怎么也达不到，就变成了数字游戏。在机制上，因为有些地方不合理，高薪或者低薪，大家都不满意。在方式和方法上，很多都是抓住一个细节，但是方向偏了，没有围绕经营这样一个主题，从而产生很多问题。我们在实际操作的过程中，也会有评估，就是打分、收表，走形式，人力资源的家人都被别人称为表哥或表姐，到月底的时候就是来收表的，所以人力资源的价值感在公司也非常低，这都是传统经营方式带来的一些不好的效果，结果造成大家只能硬着头皮去对抗，这是我们对绩效的一些现实误区。 二、绩效合伙人系统介绍 那我们 和一咨询倡导的是一套绩效合伙人系统，它是一套创新型的绩效管理系统。回到绩效的字面上来说，最简单、直白的理解就是对企业来说那就是业绩，所谓绩效就是如何去提升效率、效果？从字面上最浅显、最直白的来说，我们做的绩效是从帮助企业提升业绩，帮助员工增加收入这个维度去考虑的，共赢的方式来做绩效，合伙人其实也很好理解，是一种机制，是一种身份。 那么合伙人倡导的机制有哪些呢？首先是一种共享的机制，也是一种共同去创造、共担的机制，所以就有三个要点：共创、共担、共享。我们和一咨询合伙人也是以这样的理念来创立的这样一套系统。那么这套系统经过我们的实践，总结出了一套绩效六星图的系统。绩效六星图分成六个大板块：第一个板块关于目标，目标是帮助企业梳理清楚今年到底要干什么，从企业的战略目标、年度目标、部门目标去理清楚；第二个板块关于激励，属于我们绩效六星图的第二颗星，激励包括绩效、机制、合伙，这都是属于激励机制的一部分，今天给大家重点分享的是机制部分，机制解决的问题是我为什么要干，我干了有什么好处，解决的是动力的问题；第三个板块关于措施，我们的第三颗星，解决员工的能力问题，我们在企业运行的过程中会做这件事，完成就有相应的收益和好处，但是他的能力可能会有一些不足，所以我们就要有相应的方法措施，系统的来提升员工的能力，在过程中会导入鱼骨图、时间圆饼图、流程图，把标准固化，方法措施主要解决的是能力问题，这个板块内容主要是解决员工执行力的问题，在辅导企业的过程中也会发现这样一些情况，就是好多企业在日常的会议或在日常的工作过程中，会形成共识、决议，但实行过程中发现员工没有执行到位；第四个板块关于评估，主要是解决干了没有，到底执行到位没有，在实际辅导过程中，会导入绩效会议、绩效数据、数据分析，帮助企业建立它的辅导系统；第四个板块关于兑现，对应的有三点，就是在实际辅导过程中会给予荣誉激励，那如何针对我们目标的达成，给员工一些荣誉激励、物质激励，就是所谓的升官发财，电网就是对员工对企业来说有哪些约束性的要求，那兑现解决什么问题呢？解决我干好干坏到底有什么样的说法，赏罚分明要进行兑现；第六个板块关于持续，通过我们导入这样的企业文化的方法机制、工具落地，形成持续闭环的系统，那这套系统是以事业合伙人这样的核心理念来构建的一套系统。这就是关于绩效合伙人系统的一个介绍。 三、目标导向，激活潜力4大机制 接下来进入到我们今天的重点交流内容就是如何去激发员工的潜力，让员工更有动力去完成公司的一些目标要求。那我们给大家分享有四个机制，按照时间节点，分成短期、中期和长期。在短期机制里面，给大家分享pk机制，增长节点机制，这两个机制相对来说都是以月度、季度为单位，短期能够让员工快速的聚焦，能给企业带来业绩提升或者降低企业成本的机制，中期是关于我们的目标套餐，长期是年终超额激励，这样的短中长三个不同的时间周期，四个不同的机制。 1、PK机制 首先给大家分享pk机制，现实场景中如何进行pk，pk机制怎么样才能更有效。我们在每一家企业里面都会有10个要点，也可以说是10个秘诀给大家做分享。 （1）做pk的时候一定要有一个明确的主题，根据不同的项目，不同的企业文化取不同的主题。 （2）在pk的时候，我们到底pk哪些指标呢？pk业绩的绝对值、完成率还是新客户开发等，在实际落地过程中，我们建议围绕单一指标，不要太多指标，确保合理，相对公平。 （3）那我们在pk过程中要有哪些人参与呢？一般建议销售团队，从销售员到销售经理再到销售总监都是要参与的，哪些人员要参与，我们要在制定方案前就鉴定清楚。 （4）我们pk是以季度还是以月度为单位，还是以什么样的周期，我们一定要明确。当然一些人员多的部分，可以小团队的来pk，比如以班组、日甚至每周，然后月度、季度的这样一个形式。 （5）我们在pk的形式上是以团队作战的形式，还是以分配任务的形式，还是以单挑式的形式进行pk，我们都要以前去明确。在pk形式上，有这么几种常见的形式：①挑战式，两个团队去进行互相挑战；②分配式，就是分配任务，每个人完成多少；③群殴式，就是团队作战；④买马式，比如一线人员，我们的销售、生产、业务部门进行pk，那我们相应的二线辅助部门要进行买马，买马就是说我们愿意支持哪个团队，和他结对子这样的形式进行参与，如果他选了马，一个团队相对来说在后续的工作中更愿意去帮助他，因为他买了他的马，更希望他能赢，所以，这样能把一线、二线的人更紧密的联系再在一起，称之为买马式。 （6）我们在pk的过程中员工一定要有出资，但是这个出资的金额一定要有适当的控制，pk是为了激励员工良性的竞争，所以关于pk的出资也有一定的建议。我们建议经理出资的金额最高不要超过收入的二分之一，如果太高了就对员工造成非常大的压力，产生一些负面影响。主管这个层面最高不要超过三分之一，到员工这个层面不要超过他月收入的四分之一，这样相对来说是比较合理的。当然这要根据公司的具体情况来确定，但无论哪种情况一定要让员工有出资，因为只有员工出资了他才会更加重视这件事情。我们在生活也有体验，大家花钱的项目相对会比较重视，对于员工来说也是一样的，他出了钱就会更加关注这个活动，所以一定要有出资，但是具体的出资机制可以在pk方案制定时进行现场讨论，这是第六个点，关于pk的出资。 （7）pk要有一些规范，一些约束性的要求要提前指定清楚，比如很多销售型的公司会发生一些串货现象等，这些情况一定要提前去规避，如果出现了要怎么去处理，这一定要在整个pk活动启动之前进行约束。 （8）PK要有一定的关注度，方案确定后，大家要进行画押确认，确保这个方案大家都知晓。在过程中为了让整个pk活动关注度更高，我们还会要求公司的行政部门或办公室去做一些宣传，拉一些pk口号的横幅，做一些文化墙。 （9）如何管控好pk过程，这也非常重要，不能说我们搞了一个pk活动，后面就没声音了，到兑现时间就结束了，过程中一定要保持热度，让大家时时刻刻的关注到我们在pk，因为人都是有疲惫感的，大家关注度随着时间的推移都会下降，所以一定要让员工时时刻刻保持兴奋感、专注度。因此过程中我们要控制，比如每周要有一些荣誉的分享，经验的分享。这个看公司的情况，如果你每天都对我们销售团队的一些数据进行公布，大家会更加的关注，包括相应的一些奖项及时去兑现。比如一些基础的pk，过程中可以有月冠，然后记录总冠军，荣誉及时去兑现，让大家时时刻刻感受到pk的热度，这是pk的过程管理。 （10）关于pk兑现，一定要按照形式，赏罚分明，而且形式要相对隆重，要让大家尽可能感受到我们的氛围，让赢的人也在公共场合得到表彰，得到相应的荣誉、奖金，让这个形式更加有荣誉感。过程中完成不好的伙伴也要按照要求去兑现成长，当然兑现的情况可以按照公司的情况来具体探讨，比如举黑旗绕场等，这个可以根据企业的情况来确认，但是一定要赏罚分明，形式隆重。这是关于pk兑现。 给大家做一个回顾， 绩效PK过程中有十个要点：第一个是pk的主题；第二个是pk哪些指标；第三个是什么样的人员；第四个是有什么样的周期；第五个是pk的方式；第六个是pk过程，人员一定要出资；第七个是pk过程要有一些规范；第八个是pk过程要有一定的关注度；第九个是pk的过程要管控好；第十个是pk项目要及时兑现！ 2、增长点机制 接下来给大家分享第二个机制，也是在企业里便于操作的一项短期机制，我们称之为增长点机制。我们在企业辅导过程中也运用的非常多，在每家企业都会找到一些利润增长点，可能少的给企业增长二三十万，多的有上百万，我们目前辅导的一家创造最利润高增长点的是一家钢铁企业，给企业带来的利润增长将近一千万，所以，这个机制对于每家企业都是有一定效力，今天也给大家做一个分享。 利润增长点，就是问题点就等于增长点，增长点等于赚钱的机会。我们要给员工树立这样的一个观点，员工发现哪里有问题，通过他解决问题带来利润增长，就可以变成他赚钱的机会。其实对于企业来说，我们宁愿把这些钱奖励给员工，也不要让他白白浪费掉，变成奖金，员工还更会有积极性。大家一定要给员工倡导这样的观念，问题点就等于增长点，增长点关于赚钱的机会，那在实际的落地过程中，如何把这样的一个理念变成我们的方法、工具呢，给大家分享一个方法，叫“一部四点法”。一部就是指哪个部门，四点：第一个就是我们现在的问题点，问题点到底是什么，我们的问题在哪里，要对这个问题点有一个详细的描述以及这项问题给企业带来的损失有哪些；第二个点就是我们的增长点，如何去改善，增长空间在哪里，解决方案是什么，要员工去思考，如何去改善这样的问题，通过什么样的方式进行改善；第三个点就是收益点，我们要做一个提前的预测，要去测算如果我进行这样的相应改善，扣除我投入的成本，有多少收益，当然这个在企业的辅导过程中有什么要求，收益点的核算周期，最长一般不要超过季度，就是这一项利润增长点，到底能在一个季度的时间周期内能给企业带来的利润增长有多少，所以一般是以季度为单位，测算利润增长点的收益；第四点就是分配点，分配点就是让员工去提，如果达成了，员工分配的比例多少，一般在我们实际辅导过程中也会控制企业总的激励成本，一般建议百分之十到百分之三十的这样一个比例。在一个季度之内，核算的收益周期不超过季度，分配点最高的奖励比例不超过百分之三十，所以，总的来说奖金的成本还是比较可控的， 通过“一部四点法”其实在很多企业都可以找到利润增长点，也是比较容易落地，接地气的机制。 3、目标套餐 我们在辅导企业的过程中还会在中期有一个目标套餐的机制，这是个比较创新的机制，实际上它的构成是这样的，企业的目标，员工的目标分成三个大的板块：保底目标、合理目标、挑战目标，最终实际情况要以企业为主。保底目标相对来说是比较低的，合理目标基于企业情况，挑战目标是偏高的。 根据不同的目标、档位，我们分成了完成比例和未完成比例，那我们前面也讲了这其中的背景，老员工不愿意报高目标，新员工乱报目标，如果我们有这个机制就能很好的规避这类问题。 举个例子，假如我是一个新员工，我的能力不足，现在只有做单一千两百万的能力，为了表现我的能力，报了一千四百万的目标，我实际只完成了一千两百万。如果当时报了一千两百万的目标，能拿到的的提成比例是百分之五，但是我现在报的是一千四百万的目标，那现在能拿到三个点的提成，这样就会比原来的提成拿的少，会对他的收入造成一定的影响，当时如果有这样的一个机制，他就会更加慎重的去报目标，因为从百分之五到百分之三还是有一定差额的。对于销售人员来说还是有一定约束性的，如果说报的目标不准确，那么他会少收入一部分，这也是对新员工低能力报高目标的一个影响和约束。如果我是老员工，我的能力明明非常强，但不愿意报高目标，那这个机制也对他有一定的约束。假如说我现在有能力完成一千六百万，但我只报一千四百万的目标，但是我完成了一千六百万，如果当时我报一千六百万，那么就有九个点的提成，但是我当时只报了一千四百万，那么只能按未完成的比例来提成，这项机制在落地时是以实际完成在哪一档进行计算，如果不是相匹配的话，都是按未完成来进行提成的。总的来说我们要鼓励员工来完成高目标，同时高目标也给员工高收入、高回报，这就是关于目标套餐的一个机制。就是我在实际报名的时候有一个相应的提成比例，未完成的时候也有一个提成比例，就会对老员工和新员工有一个约束，在实际操作的过程中一定要提前去报目标，一般在实际操作过程中是以记录为单位，以记录去报下一个完成目标。举个例子，我报了一千五百万，我刚好完成一千五百万，那么就按完成目标来拿提成。如果说报了一千五百万没完成的话，就按它实际完成数额对应的未完成的比例进行提取，这是一项关于套餐中期的机制，就是让员工如何更精准、合理的去报目标的目标套餐法，可以解决很多公司在制定目标过程中来回讨价还价，不精准的一个问题。 4、年终超额奖励 接下来给大家分享第四个机制，也是中长期机制，叫年终超额奖励，我相信很多企业对年终奖没有一个明确的方案，完成多少的情况下能拿多少奖金并没有非常明确的方案，就是员工拿到的钱也不知道为什么，这也是很多企业对绩效误区产生的根源。那我们要如何去规避这样的一个问题呢？首先我们要明确一个概念，那这里谈到的是一个年终超额的奖励，就是我们的年终奖一定要和业绩挂钩，在完成多少业绩的情况下，可以有年终奖。在我们确定好这项机制之后，就可以给员工公布，就是我今年完成多少目标就有年终奖，这时候我们老板一定要有一个底线，就是我的底线是多少，然后合理的目标是多少，挑战的目标是多少，相对应的提取金额是多少，一定要有这样的一个前提规划。过程中，很多员工、老板会困惑，我到底是以业绩来提还是以什么样的指标来提，在实际操作过程中，我们建议是一些大家都能看得到的数据，比如业绩数据，很多部门都知道的一个数据。不建议是以净利润来提，因为很多员工是不了解净利润是怎么核算出来的，所以，一般建议都是以业绩或产值大多人都了解的基数。这个时候也不要担心如果过程中没有控制好，利润不高怎么办，这个时候只需要加一个系数，我们在制定目标的时候，要确定一个利润率的系数，相对来说合理的利润率，比如说以百分之十五作为一个合理的区间，十五就是中间的一点零，低于十五的时候比例就会再次下降，要有一个系数的概念，但建议也不要太多。 那么过程中，我们怎么分配到部门呢？这个时候可以参考部门的重要价值去分配不同系数给对应的部门，再结合部门有多少人去测算，分配到一定部门形成一定的比例，这个比例如果说不好直观的分配，也可以参考过去发放的数据作为一个基数，一般来说按照系数和员工分配人数来最终折算一个比例相对来说员工会觉得更合理一点，这根据企业的具体情况分配到各个部门，分配到部分后再怎么分配到个人呢？这个时候也有两种方式：第一种方式是根据过往发放的比例是多少来进行分配；第二种方式是根据我参与到部门里面人员的薪酬占比作为一个分配比例来进行分配。这个时候要注意，分配到个人的时候要根据年均的绩效进行挂钩，比如年均的业绩达标率低于多少，他就没有分配年终奖的资格。所以一定要提前去做一个约束，同时对于整个公司来说，哪些人不能参与分配年终奖，有哪些要求，一定要提前去约定，这样才有更好的奖励效果。 我们核心的理念就是帮助企业去寻找事业合伙人，发展合伙人，希望我们的企业都变成事业合伙人的组织，通过绩效激励、股权激励、资本激励这样三部曲帮企业打造成事业合伙人组织。
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