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上一篇文章我们说到底薪加提成有自己的局限性，我们如何设计出更合理的绩效机制？ 要回答这个问题，首先你就要了解员工为什么而工作，如何才会努力的工作，相互了解得更多一点，我们在落地辅导这么多家企业以来，总结了不少经验。 第一，员工追求的首先是安全感。对于百分之七八十的员工来讲，安全感永远是排在第一位，员工要有安全感，也就是薪酬必须能够给他一个基础的保障，这个保障不一定是薪酬高低的问题，而是合同书面都会让员工感受到保障，有了保障才能在你这里安心的工作。 首先是你的工资薪酬水平高和低的问题，在很多企业中，老板有时候信任度诚信度比较差，朝令夕改的事情做得比较多，伤害了员工，我们要签订一个合同协议，白纸黑字写下来，让员工有保障，也赋予员工一定的安全感。 第二，有盼头。也就是说，如果做得好，应该怎样奖励，而这一点恰恰是很多老板所欠缺的，大部分老板都不能给员工盼头，很多员工在这里上班可能只是为了某一份生计，根本就没有动力可言。 第三，要有适当的压力。压力可不是用管理去施加压力，而是通过目标施加压力，我们看到很多老板是通过管理来施加压力，比如必须要怎样做不到又怎么样，很多约束的机制，这是很错误的做法，正确的做法一定要通过我们设定目标，通过目标去传导我们的压力，当然我们要掌握好这个尺度，高目标、低目标的问题。 第四，与努力匹配的回报。你设定的薪酬一定要与达到目标相匹配，员工的努力方向和程度，只要与薪酬匹配了，他才愿意努力的去做。 所以考核指标一定要精准，你不能让员工没有方向，也不能对员工的努力视而不见，之前我去辅导一家企业，他们的销售人员甚至还是拿固定工资。 当时我就很诧异，为什么要做固定工资？那个老板就讲，我们这边开单时间比较长，然后比较难开单，其实对于他们的业务人员来讲惰性很强，做好做坏都一个样，有的时候开单都靠运气，坐在办公室里面也很难去出差，甚至说我们在设计开拓方案的时候，老板都要提出来要设置一个出差天数的指标，让我们的员工多去出差一个月，至少在外面要待到二十天以上。 其实这种指标也反映了老板的无奈，那对于员工来讲我也想多赚钱，但是你设计的这种机制就让我没有动力。 所以考核指标在设置的时候，尽可能去量化，杜绝口头承诺，什么都好好干，干好了怎么样拍拍肩膀的那种要杜绝，否则员工会觉得被忽悠，有些老板本来也是在忽悠，结果就可想而知了。 第五，要考虑员工的现实处境。要考虑员工现实出现的问题，比如员工流动速度，流动速度大，则可以使用合伙人模式去锁定，如果员工的年龄比较大，在管理方向无法改进，通过目标来设定提高绩效。 如果机遇性的行业，员工普遍乐于自己创业，可以整合成事业合作伙伴、外部合伙人等等。通过我们了解员工现实的问题来对症下药，去定制我们的激励方案，这样的方案才是符合人性的，才能够让我们员工去努力。 基于此对于我们宏成咨询经过十年的发展，也设计出一套富有激励性的机制，就是全优绩效系统。 第一，我们通过底薪保证员工的基本诉求。 第二，通过我们的业绩提成，鼓励员工达到销售目标，创造客户价值，同时增加我们的PPV产值量化价值管理，同时增加我们的KSF薪酬全绩效，增值目标管理，结果导向、数据说话、效果付费，再通过引入我们的积分管理，打造我们正能量的企业文化。 然后同时引入合伙人模式，不管是IOP还是POP，鼓励员工共同经营和分享。 最后，通过实现我们的期权设计，通过三年或五年的期权，把我们的一些经营人才纳入到公司的股权激励体系中，让他们成为公司的一份子。 总结一下，就是说我们再去设计业务人员销售人员的激励的时候，薪酬要组合激励一定要叠加。
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