薪酬制度不改变，公司怎么招人都留不住！附薪酬设计12大死局！

大多数企业在设计薪酬时，首先考虑的是成本问题，然后考虑的是销售人员可接受的最低薪酬问题，很少考虑激励问题。也就是说大多数企业都没有全面考虑过：如何让你设计的薪酬能够真正激发你的员工。

传统的薪酬模式，给人的感觉更多的是公司在花钱买员工的时间；而传统的管理，浮动比例有限、力度不大，难以满足真正高手的精神需求，往往也容易给员工造成“扣工资”的错觉；这些显然都不是老板想要的，也不是员工想要的。因为对老板而言，需要的是员工所创造的价值，而不是他的时间；对优秀的员工来说也希望自己所创造的价值都得到某种承认或者体现。

传统的模式如果不被打破，薪酬激励力度不足，工作的价值当然会被打折。

举例

最近，有一企业主向我们诉苦，说现在的员工真的很难管理，没有责任心，对企业也没有归属感，不像他们年轻的时候能吃苦耐劳，珍惜工作又敬业。

当我们了解到他企业给员工发的都是固定工资时，给他建议要给员工做薪酬绩效的变革，实行弹性薪酬，通过利益共享来提高员工的工作积极性。结果，他并不认同，他认为不能和员工谈利益，不能引导员工唯利是图，他希望员工能在精神上认可企业，通过努力工作来提升员工自己的能力，而不是要钱的驱动。

我们问：你企业今年的目标是多少？

他回答：销售额增长20%，利润增长15%。

企业的追求的利润增长，员工追求高收入，错了吗？

我们要和员工分钱，但不是只谈钱；

我们要和员工利益共享，而不是仅仅是利益驱动；

老板和员工分钱，也要看出发点，如果出发点就是和员工交易，那么员工就会唯利是图，如果出发点就是希望员工能够在企业获收更高的收入，可以更好的生活，那么员工就会感恩回馈努力工作。

制定实际薪酬要考虑的因素

在实际的薪酬绩效制定时，重要考虑以下几个因素：

• 我需要聘请几个人?

• 我希望他们创造多大的业绩？事先要规划好销售目标。

• 我要将哪些产品或哪些市场交给他去做，否则区域市场或产品就无法精准考核。

• 我计划投入多少费用，用于核算薪酬。

• 我的期望与目标设定。计划的保底薪酬多少?期望最低完成的任务量多少?如果完成目标任务额，计划奖励多少?

• 设定薪酬考核机制。比如，最低目标、考核目标、冲刺目标。完成最低目标，薪酬多少?完成考核目标薪酬多少?完成冲刺目标，薪酬多少?将这些数字换算成公式。比如完成最低目标按照3%奖励，完成考核目标按照4%奖励，完成冲刺目标按照5%奖励。

大部分公司给员工加薪的误区

• 固定加薪：

  增加企业固定成本，平衡难度大，缺乏激励性，新老员工收入与价值失衡，“大锅饭”现象严重。

• 考核分类：

  由于评价机制与绩效文化不佳，常常造成平均主义，考核成为表面形式。

• KPI考核：

  目标订立过高，奖少罚多，激励不够，员工参与度低，常遭至反感、抵触。

• 年薪制：

  周期太长，激励性不强，只能留人一年。

• 年终分红：

  作为条件干股，刺激性不强，员工无投入无损失，参与度低。

如何设计富有激励性的薪酬绩效模式？

• 逐步打破固定薪酬制

• 薪酬与绩效完全融合

• 共赢与创造是核心

• 实现记薪的产值化（公司与个人产值）与价值化（工作分割定价、增值）

• 目标管理、团队建设助力绩效文化

• 一切用数据说话、明确各项标准与要求

• 当前价值与未来价值的大薪酬包计划

企业薪酬管理请参考《薪酬设计12大死局》！充分挖掘人的各方面的需求，除了物质，精神上的被尊重和认可也是非常重要部分！特别是对当今80、90及马上迎来的00后来说，做得开不开心比能拿多少钱更重要！薪酬机制就是为了解决员工在保障物质基础上获得精神认可，彻底解决薪酬分配问题。

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