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作者：竞争先生许战海 新一代定位理论开创者 许老师新书《七寸竞争战略》即将出版 中国制造业品牌已成为国家经济战略的重要组成部分，中国制造业如何创造品牌？如何建立清晰的竞争定位，应对国际国内的双重竞争？ 首先，制造业不仅是研发、产品、渠道的竞争，更是品牌之争。中国制造业流行的话题是工业4.0、机制、管理、人才、渠道和创新等，品牌也会被提及，但多数情况下品牌并非热点话题，人们认为产品好了自然就会成为品牌。 实际上，中国制造业若想获得竞争优势，品牌竞争是一个必须重点关注的领域，中国制造很多方面基础雄厚，只是缺乏品牌认知，无法通过市场进行产品持续进化和创新，从而拉大了与制造业发达国家的距离。 因此，中国制造业需要制造和品牌两手抓，只有品牌和制造两手驱动、双轮发展，才能走出竞争困境，获得竞争优势。我们以九阳、美的、格力、奥克斯、哈弗、吉利、比亚迪、奇瑞、夏利等品牌为样本案例，总结和反思更适合中国制造业的品牌战略。
（本文参考这些品牌进行定位案例分析） 中国家电品牌的历史反思 总结中国家电制造业的品牌战略，首先要注意两个现象：
这些老牌家电企业的掌门人，都是一个时代的偶像级人物，张瑞敏、李东生、陶建幸、倪润峰、周厚健，陶建幸先生曾担任第十五届、第十六届中共中央候补委员，张瑞敏先生曾担任第十六届、第十七届、第十八届中共中央候补委员，这些男人是当年中国制造业真正的英雄，他们带领着中国家电品牌完成了对国际大品牌的逆袭。长期以来，格力代表人物是董明珠女士，虽然她早期在中国家电业的影响力并不大，但格力却成为家电业的大赢家。 有人说体制是格力获胜的关键，也有人说是政府、资本、产品、渠道等因素，实际上格力在这些竞争要素上并不比竞争对手强多少，有的甚至还弱于竞争对手。 格力与海尔、春兰、TCL、海信、长虹相比，真正不同的地方是格力一直有一款清晰的招牌产品：空调。除了空调之外，海尔、春兰等做了很多其它产品，它们也有能力将这些产品成功推向市场，海尔电脑曾经国内领先。格力也做了很多产品，但除了空调之外，其它产品都没有成功推向市场，这反而导致格力空调非常成功。有时候，能力太强未必是件好事，战略上不做什么比做什么更重要。 海尔这个品牌延伸的产品很多，手机、电话机、电脑、洗衣机、冰箱、空调、热水器、小家电、豆浆机、电视、燃气灶、吸油烟机、太阳能、空气净化器等等；春兰集团和海尔一样，从空调出发，不断延伸到洗衣机、除湿机、卡车、摩托车、电动自行车、电池、发动机等。TCL、海信、长虹也是一样，它们都曾经拥有非常庞大的产品线。 美的集团是一个例外，它不仅产品延伸了，市值也领先于格力，从品牌竞争角度来说，这是一个真正需要研究的现象。美的和格力都从空调起家，但美的集团不像海尔、春兰、TCL、海信、长虹，它聚焦家电，没有搞过电脑、手机、卡车之类的产品。 美的集团一直高度重视空调，同时把白色家电做透，收购小天鹅、日本东芝白电、德国库卡、意大利中央空调企业Clivet等品牌，在具体领域往往保持双品牌或独立品牌运作，美的集团已经成为一个多品牌组成的家电集团。 中国家电竞争格局是否从此落定？格力和美的作为领导者，都需要注意三种潜在竞争风险：
多年以来，海尔、TCL、美的、格力等企业都曾致力于国际化，以前中国家电国际化是扛着石头上山；随着一带一路战略和中国越来越强大，未来中国家电品牌将面临数十亿的全球大市场，是滚着石头下山。 不仅是家电，包括汽车在内的中国制造业都面临着千载难逢的全球化品牌机会，甚至出现国外市场比国内市场更容易做的现象。 当然，中国制造品牌的全球化，未必意味着面向欧美市场，一带一路沿线国家也是很好的选择。某种意义上，随着中国时代来临，海尔、春兰、TCL、海信、长虹都存在着二次创业的历史级大机会，当然抓住大机会，不仅要靠产品，还要靠一套可行的竞争战略。 奥克斯最近定位成“互联网直卖空调”，海尔、格力、美的完全可以复制这一概念，海尔空调甚至可以推出一个新品牌去抢占市场，例如一个强调年轻人的新品牌，“海尔全力推出的新一代空调品牌”，不然奥克斯真能搅动中国空调的竞争格局。对奥克斯来说，互联网直卖空调是一个很棒的竞争战略，当然奥克斯还需要做的更多，像海尔、小米等公司都有可能孵化出一个真正的互联网直卖空调品牌。 时代的钟声已经敲响，家电和空调品牌必将面临新的变局。 小家电将迎来黄金时代 苏泊尔和九阳作为本土小家电代表品牌，足以媲美传统家电巨头，其中苏泊尔与TCL市值相当，远超海信、长虹、春兰等传统大品牌。随着房地产逐步退出支柱型产业，以及智能物联网和消费升级，未来小家电领域甚至会出现超越格力、美的市值的公司。 创办于1991年的戴森公司，是英国著名的小家电厂商，其推出的吸尘器、吹风机、卷发棒、无叶风扇等小家电产品风靡全球，创始人詹姆斯·戴森2019年年初成为英国首富。 小家电潜力巨大，很多全球大家电品牌都在发力小家电，飞利浦、美的、松下等都有很不错的小家电产品。目前，小家电一直受困于使用场景过窄的问题，随着5G和智能物联网的发展，小家电将会对人类的生活环境、办公环境、食物、养生与健康、个人护理等数十个领域产生革命性的影响，通过场景重构创建巨大的新市场。 在充满巨大潜力而又不确定的竞争环境中，创建一个小家电品牌，至少需要注意以下三个问题： 场景的革命 小家电在智能物联网时代，可以结合各种学科、各种产品提供新消费场景。例如，白癜风遮盖液，很有可能被白癜风遮盖器所取代。随着破壁机、智能锅、智能电饭煲、新型咖啡机、智能家庭护士、智能音箱等小家电的出现，可能会掀起食物的革命、健康养生的革命、办公环境的革命、生活便利的革命，小家电将成为更新生活场景的重要工具，这也意味着一个又一个的新商业模式的诞生。 过去九阳卖破壁机，未来也许可以卖五谷杂粮破壁包，而且可以通过物联网检测个体的体质并提供专属定制配方。过去卖智能锅的，未来可能是最大的生鲜产品销售商。物联网时代的咖啡机，或许导致整个咖啡馆产业消亡。培训教育类的小家电，也许意味着儿童教育的场景变化。 谁知道呢，场景革命往往意味着无数跨界物种的诞生。 小家电品牌和品类的竞争模型 不是所有小家电品类，都能成长为一个真正的商业机会，应该说，小家电是最容易出现概念化品类的行业。过多的概念，会导致人类不知道这些概念之间的区别，因此小家电最大的难点是如何统一认知概念。例如，净水器、纯水机、离子水机等无数的概念，导致顾客不知道如何选择。 在小家电领域，概念过多这一现象将会长期存在，因此赢得市场的小家电品牌往往是把品牌作为认知共性，反过来把品类作为认知特性，就出现了一个强势品牌底下有很多延伸产品这一现象，九阳、苏泊尔、戴森都是如此。这里有一个很有趣的现象，苏泊尔、戴森因为缺乏重度招牌产品认知反而成长更为迅速，九阳因为过度绑定豆浆机，市值和规模都弱于苏泊尔、戴森等。 九阳破壁机的销量，很多地方已经超越了豆浆机。虽然提出了“专注破壁技术20年”，但人们对九阳的认知依然是豆浆机，这一点很难改变，某种程度上阻碍了九阳集团迈向千亿市值的步伐。 小家电的品牌定位，要学会从哲学化、工具化视角，在实践中破除概念化迷信。虽然定位是一种有效的竞争工具，但不能替代竞争本身，更不能恒定代表竞争主要矛盾。 小家电品牌竞争战略，要从竞争和认知出发，掌握品牌和品类背后的竞争模型，抓住原因背后的原因，才能制定正确的竞争战略。 找到小家电品牌竞争战略立足点 小家电在品牌和品类竞争模型具有独特性，造成这一现象的原因恰恰是竞争环境，实际上其它行业也存在这种现象，“具体问题，具体分析”这句话永不过时。根据小家电面临的特殊竞争环境，小家电品牌竞争战略有三个立足点：品牌人格化、品类场景化、竞争性人群明确化。 越是在不确定的竞争环境中，人类越依赖强者，品牌人格化有利于更有效率地吸收认识势能，扮演认知中强者的代表。苏泊尔、戴森这两个品牌给人感觉更像一个人，九阳和美的则更像是一个产品品牌。像最近出现的小狗吸尘器，这个品牌虽然也具备人格化特征，只是小狗这个动物名并不利于构建文化层面的认知共性。一些领域的小家电存在持续升级、奢侈品化的趋势，人格化的品牌命名有利于实现这一战略。奢侈品往往从配件配饰起家，小家电更容易做出奢侈品，很多小家电往往从低价出发，品牌名也多是普通名字，因此很难建立真正的品牌。 品类概念过多，意味着无数新品类之间发生着竞争，这种品类概念之间的竞争多数是事实层面的竞争，很少上升到认知层面，因为它们都是弱认知的新概念。另一方面，很多小家电品类喜欢采用技术化的命名方式，例如破壁机这个品类名就缺乏场景认知，这间接导致人们使用频率过低，很容易出现品类钝化现象，品牌也会随之出现战略瓶颈。实际上，破壁机是一个非常伟大的产品，只是缺乏合适的竞争战略指导，使之成为人类生活的主流场景。 明确竞争性人群是小家电品牌最重要的立足点，目前九阳、美的、苏泊尔、小狗等国内品牌在这方面都需要提高，戴森就是通过明确竞争性人群展开的品牌传播。我在七寸竞争战略的13个落地工具中系统阐述了竞争性人群的概念，未来任何品牌都要认清三种人群：竞争性人群、普通顾客、非适宜人群，而竞争性人群又分为竞争对手、同行、供应商、行业从业者、高势能顾客。品牌要在竞争性人群那里赢得认知，在普通顾客那里收割销售额和利润，避免招致过多非适宜人群。 中国汽车品牌三大竞争困境 中国汽车品牌主要有以下三个方面的竞争困境：
第一困境 缺乏正确的公司品牌和专业品牌竞争规划 随着竞争加剧，如何解决公司品牌和专业品牌之间的矛盾，是诸多汽车品牌面临的首要问题。从顾客心智出发，能够代表汽车产品的品牌，才是专业汽车品牌，例如凯迪拉克、帕萨特、哈弗、宋、荣威等等；而通用、大众、长城、比亚迪、上汽都曾经是专业品牌，但随着消费者认知分散，它们有的已经成为顾客心智中的公司品牌。 可口可乐是公司品牌，可口可乐也是专业可乐品牌，可口可乐公司还有雪碧、芬达等多个专业品牌。与可口可乐不同，宝洁只是公司品牌，宝洁本身则不是专业品牌，当然，宝洁公司在不同领域拥有很多个专业品牌。 丰田是公司品牌，丰田本身也是专业品牌，除此之外，丰田公司还有雷克萨斯、斯巴鲁、大发等多个专业品牌，还有汉兰达、皇冠、C-HR、陆地巡洋舰、凯美瑞、卡罗拉、威驰等多个子品牌。与丰田不同，通用是公司品牌，通用本身已不是专业品牌，别克、雪佛兰、凯迪拉克、GMC、宝骏等都是通用旗下的专业品牌。 公司品牌可以是专业品牌，也可以只是公司品牌，但公司品牌和专业品牌一定要做出区隔，如同可口可乐与芬达，丰田与雷克萨斯做出的区隔一样。 吉利、长城、比亚迪、奇瑞这四家中国本土汽车企业之中，吉利有帝豪、长城有哈弗，比亚迪有宋、秦等中国消费者耳熟能详的专业品牌。 奇瑞的产品和技术能力都很强，消费者对奇瑞主体认知已是公司品牌，奇瑞QQ曾是中国入门级轿车的霸主，但奇瑞公司品牌和专业品牌一直缺乏正确的竞争规划，这导致奇瑞的产品实力并没有转化为整体竞争优势。 消费者购买汽车时，公司品牌依然重要，但汽车专业品牌的影响力却起着决定性的作用。汽车业的公司品牌，早期可能也是专业品牌，随着竞争促使这两者之间的顾客认知区别越来越大。 中国汽车企业在确立品牌战略之前，首先要确立公司品牌和专业品牌之间的关系，公司品牌则要搞清自身边界，专业品牌则尽量选择具有独特性的名字，在Logo和视觉等方面两者也要做出清晰的区隔。
第二困境 重视产品定位，却缺乏品牌定位 重视产品定位，忽略品牌定位，在营销定位上舍本求末，这一点是很多中国汽车品牌的硬伤。哈弗是长城汽车旗下子品牌，海马是公司主品牌，哈弗通过品牌定位“SUV领导者”取得一定历史时期的成功，海马汽车则将定位概念用于产品上，陆续推出“8万级强动力SUV”、“七座家庭轿车“等产品定位概念，但很长时间以来都未有突破。 从顾客心智认知出发，品牌定位才是根本，产品定位只是枝节。夏利以丰田Platz为原型打造夏利2000，原型车被欧洲和日本本土评为最畅销车型，但贴上夏利2000的标签之后销量一般，问题根源不仅是产品，更是品牌。 天津夏利是中国汽车业一个传奇品牌，它曾经拥有成为中国雪弗兰的战略机会。多年来，夏利不断强化产品定位，陆续推出TJ7131A、夏利N5、夏利N3、夏利2000等产品，夏利的每个产品都有清晰的产品定位，但产品定位并不能改变夏利本身的品牌定位，甚至对品牌定位毫无影响。 产品定位无论多努力，都很难影响品牌定位，消费者的认知是从品牌到产品，不是从产品到品牌，客观事实是产品支撑品牌，但人类的认知往往并不等于客观事实。 中国汽车品牌要重新定位，就要从品牌出发，从顾客认知出发，而非从产品定位出发。海马汽车不应该舍本求末，它应先明确品牌定位之后，再考虑产品定位，很多消费者甚至不明白海马到底是国产还是合资品牌。 哈弗SUV推出的AI智能SUV命名为F7，希望F7为哈弗品牌注入年轻化、智能化的新认知。实际上，这和宝马、现代等汽车品牌推出新产品没什么两样，宝马无论推出什么概念的智能或者新能源汽车，都很难影响宝马品牌的固有认知，顾客会认为宝马推出了一款新产品而已。 现代、宝马、保时捷等汽车品牌推出的SUV，品牌定位起着决定性作用，品牌定位对产品销量影响很大，产品定位则对品牌认知影响很小。 品牌定位才是根本，产品定位只是枝节。 第三困境 拥有全线产品却缺乏招牌产品 创建一个汽车品牌的成本很高，多数汽车企业会采用一个品牌覆盖多个产品的策略。然而，成功的汽车品牌往往都拥有一款招牌产品，并通过招牌产品引领其它的产品。 产品体系不仅服务于销售，服务于利润，更要服务于竞争，让品牌保持竞争力。如何建立富有竞争性的产品体系？首先品牌要确立招牌产品，然后再考虑另外两种产品：利润区产品、认知配套产品，这就是许战海3+2产品模型中的3种产品分割。当然这只是一种思维框架，一个品牌未必一定有三种产品，三种产品也可能是一个产品，也可能两个，也可能很多个。 对于很多品牌来说，利润区产品有可能就是招牌产品，但也可能不是，很多时候这些利润区产品本身的生命周期未必很长，它们存在的目的就是为了获取利润。 认知配套产品不仅是品牌进化的阶梯，还是品牌保持竞争力的保障。对于一线品牌而言，认知配套产品可以在顾客心智中帮助品牌夯实认知共性，认知共性是和谁竞争的问题，认知特性是怎样竞争的问题。 另外，企业必须及时删除两种类型的产品：纯成本的产品、违背品牌认知的产品。减少多余动作才能减少不必要的成本，才能避免战略诱惑和认知陷阱，才能增强企业和品牌的整体竞争力，这就是许战海3+2产品模型中的2种产品删除。 招牌产品未必是销量最高的产品，招牌产品也可能是销量最高的产品，但招牌产品一定是进入顾客心智的象征性产品。哈弗SUV的招牌产品是H6，宝马SUV的招牌产品是Ｘ5，奥迪SUV的招牌产品是Q5，招牌产品越清晰越有利于品牌的全局销量和整体利润。 对于汽车品牌而言，招牌产品就像动物世界里的头狼、头雁，缺乏头狼、头雁引领，品牌就会失去竞争力。品牌拥有头狼、头雁，不仅利于全局销量，更利于整体利润。雪弗兰立足于招牌产品“490小轿车”而崛起，近百年来它像今天的奥迪一样推出了数款招牌车型，但随着产品过度延伸，今天雪弗兰在顾客心智缺乏一个清晰的招牌产品，失去了头狼、头雁的引领，通用汽车集团也远离了全球第一汽车集团的宝座。 除了雷克萨斯、斯巴鲁之外，丰田汉兰达、皇冠、C-HR、陆地巡洋舰、凯美瑞等多个子品牌发展都很成功，而且每个子品牌都有强势招牌产品，这才是丰田市值远远超越通用、戴姆勒、大众、宝马的背后原因。 比亚迪旗下的品牌秦、宋、唐、元等，家族化的命名看起来力量集中，实际上不利于品牌区隔，顾客需要花时间弄清楚它们之间的区别，家族化品牌很难做到秒杀顾客心智。 在中国市场，奥迪在轿车和SUV两个领域都有招牌产品，奥迪轿车的招牌是奥迪A6，奥迪SUV的招牌是奥迪Q5，奥迪A6和奥迪Q5是同一品牌，但它们分属不同品类，顾客很容易感知到它们之间的区别。 哈弗F7是哈弗新一代SUV，作为哈弗AI智能SUV的招牌，相对WEY我本人更看好哈弗F7的未来，但哈弗F7命名方面显然需要重新思考和优化。哈弗SUV的招牌是哈弗H6，哈弗F7是AI智能SUV招牌，哈弗H6和哈弗F7是同一品牌，但它们同属SUV一个品类，顾客不容易感知到它们之间的区别。AI智能SUV是一个战略性机会，要想通过哈弗这一品牌出击则有些困难，哈弗应该学习丰田，给AI智能SUV一个类似汉兰达、皇冠、凯美瑞之类的新名字，作为哈弗子品牌。实际上，作为SUV领域的霸主，哈弗应该推出子品牌自我分化，而非另创一个类似WEY这样的全新品牌，毕竟哈弗品牌本身还需要追击，要在顾客心智中建立持续领先的SUV全球地位。
创建汽车新品牌费时费力，但如果一个品牌过度延伸，同时推出SUV、轿车、新能源等多个产品，本身又缺乏强势的招牌产品，这样的汽车品牌早晚都会失去市场竞争力。 B2B品牌的竞争战略 钢铁、芯片、软件工程、轮船、机械设备、工业设备、通信设备、零配件等类型的制造业，产品不是面向普通顾客，而是面向企业顾客，一般统称为B2B业务。B2B类型的企业，品牌竞争策略具有很多共同特征。 B2B企业往往不重视品牌战略，它们认为只要产品好、关系硬、价格到位就会有生意。实际上，B2B是最容易运用品牌竞争战略的领域。 B2B企业是小圈子营销，虽然不能照搬其它行业的做法，但也需要先找一个竞争方向，并以此为基础构建差异化概念进行传播和推广。B2B企业很容易建立起认知优势，创办品牌的工具很多，创建品牌的成本也相对较低，人们只是对此缺乏认识。 B2B企业很少通过广告创建品牌，B2B创建之道并非广告运动，我们看到过淘宝、支付宝的广告牌，很少看到阿里巴巴贸易网站的广告牌。在阿里巴巴创建初期，马云曾组织互联网大佬西湖论剑，邀请当时金庸先生，以及当时的互联网领先者新浪、网易、搜狐的创始人在西湖坐而论道，这为阿里巴巴赚取了大量报道和品牌公关。 很多B2B企业其实懂营销，它们会参加各种排行榜、展会，只是缺乏一套可行的理论，支撑它们做得更好。一般而言，B2B品牌制定竞争战略，要从以下八个方面考虑：
中国多数B2B企业还停留在初级竞争阶段，高看自己一眼，找一个可以帮助你赢得竞争的优势特性，采取行动，B2B企业的营销资源很集中，成本相对也不高。只要真正学会竞争战略，B2B企业就会插上新翅膀，更容易在竞争中生存和胜出。 避免落入原始定位理论概念陷阱的三个提醒 每个行业都有特殊性，品牌竞争战略必须考虑行业特殊性，制造业的特殊性并不体现于制造本身，而是体现于制造业的竞争环境和顾客认知场景。随着供给侧结构性改革，每年都有很多制造业开启品牌战略，谋求消费升级带来的战略性机会。为了避免原始定位理论对制造业品牌的错误引导，我给出三个专业提醒，帮助企业避免落入看似正确却到处是战略风险的定位陷阱。 提醒一 不要生搬硬套定位概念，那样会限制了品牌发展空间 提醒二 不要盲目追随中国定位咨询界流行的、危险的营销观点
提醒三 不要生搬硬套，避免抄袭带来的竞争方向错误
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