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计划对于高层管理者意味着什么，会议委员会①在一份与50位总经理的个人访谈后的报告中总结出了以下几条： ·计划是一项系统的方法，为了使变化的管理富有成效并且高效。 ·它决定了公司将去往何处以及如何达到这一目标，或者，更为正式一点，计划包括了目标的确定，替代战略的制订与选择，以及实现目标与战略的行动过程。 ·计划识别并分析机会，优势、弱点、问题以及威胁，并决定投资与克服问题的优先权，以达到最优使用企业资源的目的。 ·计划使经常性的检查目标的开展，战略和行动方案的执行情况成为必然。然而，必须清楚地认识到计划必须在新的环境下做出改变。 ·计划应该是一具连续的过程，而不是一年一次的演习；它应该那些对公司未来产生重大影响的工作。 ·它与预测有明显的区别，预测是计划不可或缺的一部份，是在一定程度猜测的基础上对未来将发生的什么作出的预言，而计划则是谋略确定未来应该发生什么，然后采取措施使之可能发生。 这些总经理都被问之从计划中得到何种收益，在回答中最多被提及的是：公司的经营更好了，更为具体的获益如下： 对业务有了更好的理解。 对机会和需求有了更好的认识与调查。 更好的决策。 增进了生产第一线与企业领导层以及公司各厂生产作出与员单位的合作与团结。 大多数主要的公司都要采用战略计划，作为其处理不确定外部环境的一种方法，在市场笔记8—1（MarkteNote 8—1）②中通用电器的总经理，解释了为什么未来的管理人员必须要能够战略性的计划。 在以后关于营销计划的研究中，会议委员会取样了267家公司，该委员会发现其中的261家公司都在做某种形式的正规的营销计划，范围从单个产品计划到那些作为董事会工作或者整个战略计划一部分的营销计划，在计划的前言中，董事长写道：“营销计划实际上就是为了在市场竞争中取胜销售商品的实际希望和目标。此类计划被普遍认为对目标市场是必需的，极为有用的工具。战略营销计划的作用。 在本章中，重点将在战略计划上，这是由于正在企业计划中的作用，同时也因为战略计划必须先于战术性计划的制订。（战术计划将在11章讨论）。 战略与战术的区别 “战略”这一军事术语，现在已广泛地应用于各地方，虽然并不是每个使用这个讯的又都知道它的含义。我们将采用下面关于战略与战术的定义，这一定义与一些大公司的观点是一致的。 营销战略是为了取得主要的目标，而制订的重要计划（方法）。 战术则是为了实现战略而产生的计划或方法。 举一个例子，我们假设一个公司的市场目标是在今后三年中市场份额增加了5%，为了完成这一目标相应的营销战略就是拓展产品迈入另一细分市场。相应的战术包括选择适今的价格点，增加产品的具体说明，以及另外的产品适入市场所需的促销和销售计划。注意这里只有一个战略，留有几个具体的战术，这正是战略与战术计划通常的特征。 认别战略的标准 第一次从事战略计划的人通常在区分战略与战术时会感到有一定的困难，虽然这一问题在不断的实践中能得到解决，但在这一过程中提供一些指导或许有用。 1、战略的数量少，而战术相对较多，如果计划包括了一长串战略，那么这些战略多半是战术性的，太多的努力方向将导致组织的混乱与资源的浪费。 2、战略通常影响到两个以上部门的职能，因此，战略计划需要高层管理人员的批准和支持，而战术则可留给各厂较低层管理人员。 3、新的或者修改过的战略通常需要另外的资金或者资源的转移，这从另一方面指出了为什么，战略需要高层管理者的批准。 4、战略的本质上是连续的，而战术则更倾向于短期，当然，如果战略不能发挥作用，或者受到未预见市场条件变化的影响，战略就不可能长期存在的。 短期与长期计划 在许多情况下，短期计划涵盖公司的一个财政年度。几年前，一些大公司主要通过延长计划覆盖时间到3—5年，或者更长，开始长期计划，一般，第一年的计划准备的较为详细，而接下来几年的计划包含的细节相对较少，在这一过程中，往往会出现一些执迷不悟的情况，因为长期计划本质上是一个规划，是在没有充分考虑内外部环境可能变化的情况下作出的。 对这些长期计划过程的不清，导致了战略计划观念的产生，战略计划在年底计划过程的初期开始，第一步是回顾一下当前的战略，看一看它们是否能达到长远的目标。 由于战略是企业获得主要目标的主要手段——而且因为通常取得主要目标，需要一年以上的时间——所以这些使用战略计划的企业又回到了原处，通过在战略回顾基础上进行年度计划的方式，公司实际上开始了长期计划以及相应的短期计划的制订。因此，年度计划也就成为了实现战略计划的一系列步骤中的一个。 采取战略计划的原因 企业计划几年来一直在不断发展，战略计划方法仅仅是一系列改进中的一个（虽然是一个重要的改变），随着市场与经营环境的变化，采用战略计划的过程加快了，在50年代到60年底，许多管理完善的公司，由于市场的扩大以及不断增加的顾客都愿意使用新产品，并为愿意为改变的产品与服务花费更多，其销售与利润都获得了巨大的增长。 经营环境的改变 在70年代，环境的变化变得显而易见，而这一改变使企业和增长速度减慢了，即使是经营得最好的企业也不例外，人口增长和经济增长速度的减慢，顾客消费态度的改变，高通货膨胀（由于原油价格的大幅度上涨引起的）认为保护环境向花费的高成本（许多公司都无法用其生产率提高的所得来抵消这些成本），所有这些都迫使重新考虑其传统的增长方式。 战略计划观念被证明是有效的满足了以上这些条件，因为它既强调了对当前和未来可能情况的现实评估，又强调关于达到企业目标，不同方法的创造性设想，同其他经营观念一样，战略计划观念需要投入精力才有效。但它似乎为许多公司处在以上情况时提供了优势：面临着低增长，牌产品成熟期以及顾客拒绝高价格和无差异产品，市场笔记8－2（Market Note 8－2）描述了Citicorp公司为何感到重组，并修正80年代战略的必要性。 图8-2显示的是一家印刷公司战略计划模式，在这一模式中我们可以看到战略计划需要的几个步骤和市场因素在其中发挥的突出作用。 利润增长的重要性，长时间无法提高利润势必须将导致企业的 之，原因很简单，资本——来源于盈利和/或者从外部的借款——对经营企业是必不可少的。外部资本流入那些盈利增长前景较好的企业，而从那些无盈利希望的企业中流出。在企业坟场中，到处都是那些无法保持其盈利的公司的尸体，而企业医院里病人为了生存需要资金的注入。 盈利并不是负责任的经营管理的唯一目标，但它是一个不能忽视的基本目标。所以我们在讨论计划的过程中，将注意长期利润增长的要求。虽然当前利润是重要的，但有时为了更大的长远利益的需要，我们必须放弃短期利润，而且，公司增长模式的重大改变往往需要一年以上的时间才能实现。 继续需要短期计划，战略营销计划并没有排除对短期战术计划的需要，在目前的行业中，一般而言，成功都出现在那些拥有最好的产品、价格、销售和促销计划，并能熟练地实现这些计划的企业中，有效渗入现存市场通常是具有很高优先权的营销战略，关键一点是在不确定的经营环境中两类计划都是企业需要的。在一项对99家公司的研究中发现，营销战略受到了比以前更为广泛的注意，而且在被调查的企业主管中，大部分都致力于形式春短期市场计划和未来目标之间的联系。 计划的环境 第一章介绍了企业经营目标从与企业资源配套转变到与市场机会配套这一观点（见图1——3） 公司目的的简单解释就是公司的利益所在，这一解释提供了扩展其定义的余地。但关于目的的切合实际的解释又会限制一些能够防止某些转变的利益领域，这类转变可能会分散企业的资源，一旦管理者在企业者在企业经营目的上达成一致，接下来便需要决定企业的目标，战略和政策。 公司目标的准确含义是公司希望在一定的时间内获得些什么，战略则是达到目标所需的方法，政策提供了公司原则、法规及行为准则的基本框架，管理者希望组织在这一基本框架中发挥作用。 举一个例子，一个著名的香料加工商将集中资源在食品行业的调味品市场，经营高质量，在消费者和学校中树立品牌，作为它的经营目的，它的一个经营目标是以每年10%的速度在今后五年中增加公司在全国香料市场的份额，完成这一目标的首要战略是增加促销投入至40%，以SMSAS，公司政策表明削价并不常常能够获得市场份额，这会减少企业的价格战，并阻止企业认作价格作为其增加市场份额的一个可能战略。 发展过程，公司的目的与政策随着时间而逐步发展，但有时新的管理方法会导致两者或其中之一的突然变化，目的与政策可以是明确的，也可以是隐含在企业中的，虽然大型专业化管理的企业认为将目的与政策以书面形式表达有助于组织的交流。 目的与政策的改变通常是由于资源和市场机会发生了变化，在制订过程中考虑的越仔细，修改目的和政策的频度就越少。但目标和战略则不同，由于它们必须适应外部环境的不断变化，因此它们易于受到频繁变化的影响。当然，这就是为什么计划必须是一个连续的过程的原因。 战略环境 战略有时被描述为是企业内部对外部环境作出的反应，通过观察这两类环境及其两者之间的关系，我们会看到它们是如何应用于变化的营销战略的发展过程中的，外部环境变量通常认为是不可控的，而公司内部变量则认为是可控的，虽然情况并不完全是这样，经营环境是一个外部因素，营销管理对此无法控制，而销售渠道作为一外部因素，营销各管却可对其施加不同程度的控制。 外部环境，外部变量可归为以下七种类型，我公司将观察企业对再一因素是可控或不可控。 ·经济 ·竞争 ·技术 ·社会 ·市场大小与市场趋势 ·销售渠道 ·销售渠道 经济，既然营销管理无法控制经济，那么它只能了解并预测发展方向，在分析经济时，我们要跨过宏观经济的范围——用GNP等测量——到那些直接对企业与行业销售产生影响的有关方面。 比如对新汽车轮胎的需求，起源于新汽车的生产速度和旧轮胎的更换率。轮胎更换市场是由旧车数量和每辆车的平均行驶距离决定的，新车和备换胎的数量不都受到新支配收入，通货膨胀以及汽油价格等经济因素的影响。当然非经济因素也可能影响轮胎的需求。最近几年，技术的改变（福射状轮胎比传统轮胎耐磨），法律的变化（驾驶时速的限制减少了轮胎的磨损）以及社会因素（对能源消耗的态度影响了驾驶距离），都对轮胎需求产生影响。 市场大小和市场趋势，当然，公司对人员，地理或者经济变量无法加以控制，类似的因素如消费者与工业购买者的数量与位置，消费者的收入，或者行业购买能力，对这类外部变量企业只能接受。 然而，如果我们根据产品或服务的潜在消费者来考虑市场时，单个企业和它的竞争者可能会影响市场的规模，特别是一个行业的发展阶段，这一点尤为突出。比如冰冻桔子汁市场，很大程度是通过当时New Birds Eye, Minuee Mid 和Snow Crop品牌创立的，它们共同的营销努力，不仅消费者从新鲜桔子汁转到冰冻型，而且，更为重要的是，它们创造了更多的经常喝桔汁的消费者，虽然这努力成功地增加桔汁的市场需求，但是当行业成熟时，企业影响总需求的能力降低了。 竞争，在美国由于竞争者之间达成协议是违背反托拉斯法的，所以企业不可能有合法手段来控制竞争。美国也相信竞争是为消费者提供选择和价值的理想方式。反托拉斯法鼓励竞争并规定阻碍贸易的垄断与密谋为非法。 销售渠道，大量消费品通过独立的渠道销售出去，和平商对这一中价只有有限的控制，但也有例外，一些公司拥有自己的销售渠道，虽然它同时也通过独立的零售商销售。如Singer 和Thom AcAn，另外这些公司通过邮购，推销、直销等方式销售产品，一些企业如汽车和软饮料生产商通过经销商销售其产品，虽然经销权的经营关系是独立的，但被委托人必须在与委托人达成的协议规定下经营，而委托人的控制程度又受到法律的限制。 不到40%的工业品是通过批发商经销的，其余部分大多数由生产商直接分发至消费者手中，生产商对这一销售渠道完全控制。 生产商对独立的销售渠道施加多大的控制，一直是一个需要大量调查与报告的问题，虽然不可能完全控制独立的批发商，但生产商的影响程度随着它的产品对批发商的销售、利润的重要性而变化，而且，如果公司执行选择性或专用性分销策略，那么成为该公司销售商的一部分交换物就是批发商，零售商同意根据生产商的政策储存、促销其产品并提供服务，但公司能在多在范围内控制独立的批发商和零售商而不违反反托控斯法，则是个法律问题。 当生产商拥有很大的分销同网时，情况会变得不一样。此时，销售网收购实力如此之大，以致比周围其他方式更有可能影响到生商的政策。但这里如果销售网利用它的能力等到了一些其他较小的零售商无法得到的交易，则销售网的控制同样也被认为是非法的。 生产商对分销渠道的控制被视作是一连续体，从对大的销售网下负面控制到自己公司销售设施的完全控制，图形划出了这一连续过程，但在最终的分析中，生产商与销售商却为了各自的成功而彼此依赖；因此，形成满意的工作关系对他们双方都有利。 技术，企业可能会对技术施加控制，还要看他们怎样投资以及投资多少在研究与开发上。诸如 Polaroid,Du Ponp,Wostern Eleitrs ，IBM和Toxas Znstnments 等公司都已经形成了内部科技的领先，然而大部分企业，包括那些著名的公司，目前还是主要依靠外部科技的发展，许多公司的研究与开发（RSD）预算主要是用于开发而不是研究上的。 工业用在研究与开发上的费用超过49052美元，其中大约78%用于开发，19%用于研究，而只有3%用在基础研究上，研究院大学，联邦政府以及其他非盈利组织却将其大部分的资金用于基础研究，通用食品公司解释了它们在研究与开发中的分类项目： 通用食品公司投资于技术研究的7910万美元分成三部份，大约一半的资金用在现有产品上——质量改进，成果降低，生产线的拓展以及工作的安全与协调，另外三分之一投资于新产品的开发项目，其中十二种以上的产品已作好迈入市场的技术准备，余下部分用于基础研究——基础知识上获得与推进现有技术发展——以及支持服务的研究。 很显然，工业的技术作用主要是应用外部的科学发明于新的和改时的原料，加工产品和服务的发展上，由于其规模，多样化以及变化速度，对于单个公司而言，科技是不可控的，然而，它却为企业提供了最先应用或最值的利用新技术的好机会。 拥有最大的研究和开发预算的企业不一定就能最先应用新技术，大公司总是倾向于维护他们在当前技术上的投资，从而将创新的突破留给了个体的或者规模小的公司。在对60项重要发明的研究中发现，一半以上的发明都来自于独立的投资者，而不到一半的发明来自企业研究，大公司的发明则更少了，是那些小公司发现并首先生产了冰箱，烘干机、洗碗机、吸尘器、喷汽式熨斗、冷藏柜、电动剃须刀和助听器。 法律与政策，很在程度上，法律、法院对法律的解释，政府部门的法规，都是营销经理无法控制的，这不是说所有的法律与法规都对企业产生不利影响，相反，许多法律都是保护商业的。 注： ① 会议委员会是一个独立的非盈利的研究组织，得到了美国一些大公司以及其他组织如政策、社团和高校的支持。 ② 市场笔记8—1 通用电器总经理描述未来成功管理者： 当然，未来的管理者拥有在基本经营领域的专业能力，这些领域包括营销、生产、财务、人际关系等等，他们了解经营计划和组织，他们对新的管理工具——以计算机为基础的信息控制系统，得心应手，这些都是管理知识传统领域的更新以适应现代科技的需要。 便除此之外，还有一些新的要求。 新的管理者相对于他们的前任来讲要具备更为广泛的知识面，他们必须在众多的观点中态然自如——大量阅读，口齿伶俐以及能够将他们的工作责任与他们周围的环境联系起来的能力。 战略计划区别出这一类新管理者。今天，实时的管理方法风险太大，尤其对那些长期性，数目大的投资且回收又不确定的经营业务。 在通用电器公司十年中我们花了很大一部分时间发展我们的战略计划系统，起初，它只是一种纸上演习，我们的许多生产作业管理人员也这样看待它，但几年后，我们排除了不相关的因素并使之成为一个目标专一、有创造性的工作，涉及到了如何能为之做出贡献的人。它迫使我们所有人面对隐蔽在一厢情愿和传统思想烟幕后面的现实情况。 有人认为这类详细的分析将减弱承担风险的积极性，我们的经历却使我们有另外的看法。 因为我们对工作更加了解了，因为我们能够衡量各类替代战略，我们的经理在承担经营风险和进入新的机会领域中看上去更加自信了。没有战略计划的这些优势，人们会变得稳扎稳打——从原来的起点开始销售同一产品，而在80年代决不能这样。 通用电器的总经理接着说，未来的管理者必须对以下几点相当敏感：社会责任、政治手段、世界意识以及在法律与种族事务上的是非分明。 资料来源：《80年代的管理》 |
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