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编辑|Ann 配图|来源网络 导语：本文由钱国新老师撰写。钱老师从公司框架、激励成效、掌控程度三个方面分析如何激发员工自驱力，让企业高速运转实现领导与员工的共赢。学会适时放弃“控制”，把“控制”让渡于比你知识更渊博、能力更强或更幸运的人，你就有可能获得更理想的结果。 一、对“名人”对谈的“注解”最近看到一个视频，是某两位知名人士的一个对谈。其中一位“名人A”问另一位“名人”B，在你的公司，为什么会给“高工资”却不怎么给奖金、给提成？ 被问者B说，是因为看了网飞（Netflix）的书给他带来了冲击，他们公司以前也是给提成、用KPI发奖金的。但后来发现，给了提成后，公司里天天有人在吵架，导致公司耗费了很多精力。看了《不拘一格》这本书后，感悟到要“把精力花在调动人们的内驱力上”。 这话听起来很有道理，但我还是要给一些“注解”。 首先，“提成”的方法有它的激励作用，也有它的问题，但至少在有些单位、行当里还非常有效。 举例来说，在保险经纪行业、房地产经纪行业、有些代理销售等行业用“提成”来激励员工已经有上百年历史了，甚至现在还在用。“提成”在B所在的公司无效或者问题多多，并不代表在其他公司无效。所有“激励”的方式是否有效果，还是跟企业所处的“环境”、“成熟度”有关。 你的公司现在处于什么阶段，决定了你要采用什么样的薪酬或激励手段。
第二，通常来说，在薪酬支付策略上，有如下九种“组合”： 1、高工资（基础薪资，下同）+高激励（奖金、股票、期权等，下同） 2、高工资+市场平均的激励 3、高工资+低激励 4、市场平均工资+高激励 5、市场平均工资+市场平均的激励 6、市场平均工资+低激励 7、低工资+高激励 8、低工资+市场平均的激励 9、低工资+低激励 企业究竟应该采用哪种组合，主要是基于企业自身的情况，并综合市场环境因素。比如说，刚创业的公司，通常支付不起高工资，于是通常会采用“低工资+高激励”方式，在激励部分，主要是期权。而成熟型工资，如世界500强公司、行业知名公司通常会采用“高工资+低激励”方式，这些公司会支付市场75%分位、甚至更高的工资，而只有很少的奖金，比如年底多发1-2个人的奖金。 毫无疑问，“高工资+高激励”很有竞争力，但毕竟需要实力，除非是垄断企业，或者公司处于高速发展阶段，为了吸引人才，于是会采用这样有绝对竞争力的薪酬。 任何企业若想不断发展、不断吸引优秀人才，你得从“低工资+低激励”逐步走向“高工资+高激励”，薪酬毕竟还是吸引人才、保留人才的主要手段之一。
第三，可以肯定地说，激励对保证企业和个人行为的正确性、有效性及企业的绩效有着非常重要的作用。根据爱德华.李.桑代克（Edward Lee Thorndike）的“效果律”（law of effect），在某种情境下做出的几种反应中，随后紧跟激励的那些反应与该情境建立的联结的紧密程度高于其它反应。同时，当有机体再次处于相同情境时，这些反应更有可能再次发生。说得直白一些，就是那些能够得到奖赏的行为其出现频率会增加，而那些得到惩罚的行为会减少。因为，有激励，就会出现你想要的情景和行为，这就是“奖励什么，会发生什么”的作用。 第四，激励（incentives）必须激发人们能做出组织（或团体）想要的特定行为。激励并一定是用“金钱”。心理学中的很多研究发现，金钱其实是一种非常糟糕的激励因素。对“过度辩护效应”（overjustification effect）的研究发现，用付钱的方式来激励学生来解谜题的，学生在收到钱后继续做谜题的可能性更小。 我认识的一位大学教授所做的一个市场研究也发现，给顾客发钱写“售后、客户体验”评价后，高质量的评价会越来越少，因为有些人，特别是高素质人员怕被人认为，写评价是为了“赚钱”。 所以，除了金钱激励，企业要不断开发和使用“非金钱激励”，比如，给予认可、赋予挑战性工作和有意义的工作、赋能培训、打造富有乐趣的工作环境等。
第五，“金钱”激励有时会降低工作的质量。我自己所做的调研就发现，有些公司给了员工期权、股票后，一旦套现赚了钱后，不但工作积极性降低，而且，离职率也高了。也就是说，钱多了，不愿意奋斗的人也多了。 第六，对于自驱力高、自我效能感高的人，没有外在激励也同样会好好工作。也就是说，有时有激励了，反而会有不好的效果，为什么呢？ “过度合理化效应”揭示，当人们因为做本来喜欢做的事情而获得外在奖励时，会出现动机减少的现象。比如，有研究发现，父母为孩子的大学教育提供的经济支持越多，孩子的成绩就越低。 有专家认为，发生这种情况的原因是，跟自主有关。这主要是，当人们为获得报酬而做出同样的行为时，人们会突然感到不再完全有掌控感。所以，大量的研究发现，外在奖励可能在短期内有益，但从长远来看是有害的。
二、如何进行有效激励？对于怎样进行有效激励，我有如下五个建议： （一）让工作产生“心流” 心流（flow）是人们感觉完全被吸引而专注于某项活动的一种主观状态。处于心流状态时，人们所有的担忧、焦虑，甚至时间的流逝似乎都消失了。研究表明，当我们感知的技能水平（即自我效能感）与任务所需的能力相匹配时，最有可能发生心流。 也就是说，当人们做那些既有兴趣、又能与自己的能力匹配的工作时，会产生“心流”，会快乐而不知疲倦。 （二）将工作设计成一项项有趣的任务 心理学有研究发现，如果任务本身有趣，奖励就显得“过度”。因为通常来说，只要人们从事的工作、任务本身有趣，当做这样的事能带来快乐、个人成长时，这样的任务就能让人们产生内在动机的潜力；当然，如果当任务本身无聊或没有吸引力时，引入外在奖励就会变得有效。所以，把工作或任务设计得有趣，这是企业OD工作者的主要任务。 （三）重视激发内在动机（intrinsic motivation） 内在动机是指个体因某一活动本身有趣或令人愉快而做出某一行为。事实上，当人们受内在动机激励时，就会感觉工作不再像是工作。有内在动机意味着我们会自愿做某事，即便是脏活、累活、苦活。有研究也表明，内在动机会产生积极的结果，包括，任务的坚持、创造力、活力、自尊和幸福感。
（四）给予超出人们预期的奖励 企业如果需要鼓励某种行为，或者奖励员工的卓越表现，该奖励必须至少是人们所预期的，甚至是能超出人们的预期。新行为主义学派代表人物-爱德华·托尔曼（Edward Chase Tolman）教授的 “期望-价值理论”指出，行为是由个体的期望和价值（即感知的结果可取性）共同作用产生的。当期望和价值较高时，人们更会有动力，而当期望和价值较低时，人们的动力更小。 但事实上，在我们的工作中，我们常常也会发现，有企业发了不少奖励，还被员工骂，原因就是因为这样的奖励不是员工所期待的。 （五）“延迟满足”（delay of gratification） “人类受享乐主义驱使”。在我们的社会中，有不少人，一旦“财富自由”，就不再有激情和热情投入到工作上，就如我上面提到的，在我所做的调研中，发现有不少创业者、企业高管股票套现后，就立马辞职，有的去创业、更多的去享受了。 为此，很多企业在思考，激励怎么适度？怎么让员工更看重长期回报？ 你也许知道著名的“棉花糖实验”。这是1966年到1970年代早期，斯坦福大学沃尔特.米歇尔（Walter Mischel）博士在幼儿园做的有关自制力的实验。后来有不少研究发现，“延迟满足”——这种能牺牲短期回报以获得长期回报的能力，不仅与个人成功有很大关系，而且与个人幸福也有很大的关系。 所以，当企业在设计激励计划时，非常有必要采用“延迟满足”的策略，让“幸福”成为一个期待的过程，而不是一个瞬间的结果。
三、如何才能做到“适度”？任何时候，管理有个“度”的问题，激励也一样。管理太严，就会缺乏灵活性、积极性和创造性；管理太松，就会出现“钻空子”。所以，对每一个企业、每一位领导来说，怎么把握管理的“度”，这是一个永久的领导力问题。 早在两千多年前，中国的儒家就提出了“中庸之道”。《论语·庸也》说：“中庸之为德也，其至矣乎。”在西方，也是两千多年前，亚里士多德提出了“golden mean”，也可以翻译为“中庸之道”。按照亚里士多德的观点，适度是最好的。 在当代中国，中国民营企业的标杆——华为提出了“灰度”。 “灰”是介于“黑”和“白”之间的一种颜色。灰度就是强调在“黑”和“白”之间，存在“两者兼容”的地带。在我看来，“灰度”就是“适度”，就是“中庸之道”的表现。 无论是古代的“中庸之道”，还是现在华为提出的“灰度”，其实都是强调在“黑”与“白”、“左”与“右”、“对”与“错”之间可以找到“相容”的部分。 那么，如何才能做到“适度”，如何恪守“中庸之道”呢？我认为，这需要从心态、思维和行动上去把握。
（一）心态上-包容 不仅人与人之间的性格有差异、思维方式和做事方式有差异，还有地域、种族、信仰也有差异。客观地说，每个地方、每个民族、每个人都有其长处，我们要看的和学的就是长处。 当然要有包容的心态，就需要我们秉持开放的态度，海纳百川、拥抱多元。从多元的文化和行为中去发现他人的“益处”。有研究发现，能采用“益处发现”的人，不但越来越乐观，智慧也会越来越多。 另外也要谦虚、谦虚、再谦虚。心理学家、弗吉尼亚大学教授提摩西.威尔逊（Timothy D. Wilson）说，谦虚一点也不是什么坏事，因为我们的观点不是唯一的，更不会是最好的。山外有山，没有人可以说他是世界上最厉害的。 （二）思维上-辩证 思维为什么重要？很多研究都发现，有些人之所以能在科学及其他领域有创造发明，最主要是他们能够以新的、不同寻常的方式来进行思考。而辩证思维是指用全面的眼光来看问题，从本质上系统地、完整地认识事物。具有辩证思维的人，接纳和包容“亦此亦彼”、“亦真亦假”。 英国伦敦国王学院（King’s College）查尔斯.西米恩（Charles Simeon）说，真理既不在坐标的中间，也不在某一端，而是同时位于坐标的两端。从这个意义上说，“两端”都有可能有“真理”。 （三）行动上-利他 保持“适度”，恪守“中庸”，还需要从利他的角度采取行动。中国古代儒家经典《中庸》曰：“执其两端，用其中于民”。为什么要“执其两端”？为什么采用“中庸之道”？目的就是为“民”，就是“利他”。 为了能在任何行动上保持“适度”，恪守“中庸”，我们还需要善于“倾听”，善于综合各方的观点。不管怎样，我们都不可能保证说我的观点是全世界最正确的。如果你想了解更全面、更科学的观点，你要做到“适度”，你就要多听各方的观点。《管子·君臣上》曰：“夫民别而听之则愚，合而听之则圣”。“兼听”才会“则明”！ 最后一点，要做到“适度”和恪守“中庸”，需要适时放弃“控制感”。人类对“控制感”一直有很高的需求，心理学中曾有个“疼痛耐受性”研究，结果显示，人们宁愿忍受身体上遭受疼痛也不愿放弃“控制”。
但是，时时、处处希望自己拥有“控制感”就难以接受、兼容他人的观点、难以与他人合作。心理学中的研究证明，在我们的日常生活中，大多数人会倾向于高估的自主能力。特别是“成功”人士会有更强的“控制欲”，因为经历过多次成功的人，会更加相信自己的能力。如果你高估了自己的能力，那你所“控制”的可能就是个“极端”，而非正确的行动。 但如果你能学会适时放弃“控制”，把“控制”让渡于比你知识更渊博、能力更强或更幸运的人，你就有可能获得更理想的结果。
钱国新 外滩商学院智库成员，智领荟(VHR)会长，道合企服合伙人，华东师范大学MBA兼职导师，上海财经大学和法国里昂商学院企业导师。著有《赢在HR》、《成长飞轮：如何在专业化的世界中胜出》和《才经》、《经历3+1：对话CHO》联合作者。
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