任正非：华为宁赔10亿让7000人“辞职”，也一定要团队保持危机感

导读

不管是中国过去30年，还是世界商业巨头，总有一个姓名总能得到中国人感到骄傲的，那就是华为，其中任正非提倡的狼性企业文化更是让人感到强大的企业战斗力。

上一年9月底开始，华为共计7000多名工作满8年的老员工，相继向公司提交请辞自愿离职。

这次大规模的辞去职务是由华为公司组织组织的，辞去职务职工随后即可以竞聘上岗，职位和待遇基本不变，唯一的变化就是再次签署的劳动合同和工龄。

来自华为职工的音讯显示，华为鼓励职工辞去职务的计划去年9月已获通过，10月开始至11月底实施。

共计将有超越7000名作业超越8年的老职工，需要逐渐完结“先辞去职务再竞岗”作业。

老职工辞去职务之后，这些有着华为最老的工号也将消失，某种程度上体现等级的工号制度取消，所有工号重新排序，排序不分先后，也不再体现职工作业年限长短。

简单来说，这就是买断工龄。

为什么任正非要这么做？这要从华为的文化说起！

华为为何能在通讯行业异军突起，成为国产手机的代言品牌，这其中离不开任正非的绩效观念：

任正非:钱给多了，不是人才也变成人才！要敢于给员工涨工资发高薪，员工才会死心塌地跟随你。

任正非不是人傻钱多，而是鼓励斗争。

任正非说：“物质薪酬是生存的保证，一定要给他加薪的机会！”

但是加薪不是无条件的，这样会助长职工贪婪，一定要让职工做出好的结果，拿出高的绩效来交换，有人效，有结果，给职工多少钱都不过分。

以斗争者为本是华为的文明，一系列的奖励制度，也保证了让斗争者不吃亏，让斗争者去创造华为的奇迹。

好的平台，就像华为这样，职工通过斗争可以实现自己的财务自由。

他们整出了一套有用、的合理激励体制，让斗争的人能得到报答，而不是空谈梦想！

你要交给公司的是业绩和功劳，公司保证给你的是收入和激励，这才是 最公平的交易。

华为分钱的原点、原理与原则

是否有一种更具实践意义的分钱总结，能够让企业家更容易理解和操作呢？

1、激励的基本动因：原点=动机—动力—动作

首先，激励最基本的动因是什么？即动机—动力—动作。

任正非：让基层职工有饥饿感，中层职工有危机感，高层职工有使命感”的原则，才可能会激起这3个层次职工最底层的动机。

2、激励的基本内容：分钱=分权+分利+分名

中国人认为，“全国熙熙，皆为利来；全国攘攘，皆为利往”。

华为的分钱，它具体表现为：分权、分利和分名。

• 分权。

华为分权鼓励机制表现最彻底的就是华为的轮值CEO制度。

• 分利。

华为的做法非常多元化：包括宽带薪酬、奖金、小湿股、合伙人。

• 分名。

各种基于荣誉的或者名誉的鼓励，包括蓝血十杰、明日之星或者各种首席专家的头衔等。

3、鼓励的基本导向：从外在的鼓励到内在的自我鼓励

鼓励本身只是手段或工具，它并不是目的。鼓励的核心是要导向员工完成自我鼓励，产生高绩效的行为，能够做到无需扬鞭自奋进。

华为“分钱”的方法：针对管理层和一线员工

采用分钱共赢薪酬模式——增值加薪法又称薪酬全绩效模式。

任正非认为，相比较KPI，KSF有着很大的优势：

1、既要让员工对个人收入有安全感，又能获得不断增加收入的机会。

2、既要让员工有不断加薪的机会，又不致于增加企业的本钱和负担。

3、既要让员工接受，又让老板认可。

4、既是一份加薪方案，又是一套改善计划。

5、没有比KSF更强的系统。

好的薪酬机制？必定要有4大导向：

KSF全绩效模式——让员工收入越高，企业效益越高

KSF一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出奖赏，未到达就少发。

KSF分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

案例分析：

在KSF薪酬模式下，一个生产经理，该如何制定薪酬？在过去，他可能是拿固定工资，公司赚不赚钱，和他没有太大关系。

在KSF模式下，他的收入会直接和企业经营结果挂钩！

一般情况下，在KSF薪酬模式下，员工薪酬越高，员工工资费用率反而会下降，真正完成，员工收入越高，企业越赚钱！

薪酬与绩效，你必须掌握的11个真理

1、才能不等于价值、考勤更不是考核。

2、要想让员工比过去更努力，不是发钱，而是要懂得分钱。

3、固定工资养懒人、搞死人、埋没人。

4、企业能够给员工安定，但必定不要助长他的闲适。

5、激励到位，干活不累，浪费人效，人力很贵。

6、固定加薪，只会增加企业固定性本钱。

7、员工固定薪资水平越高，创造力就会降到越低。

8、让员工为自己创造更多的奖赏与福利。

9、一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的。

10、薪酬要完成短期化与中长期化的组合。

11、员工增收、企业添利，通过共赢完成持续。