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提到华为的团队，很多人脑海中都会浮现出一种动物的形象——狼！ “胜则举杯相庆，败则拼死相救”，华为团队的奋斗精神到底是如何打造的？大家要知道，华为的员工都是高级知识分子，怎么让这群聪明人相互包容、相互信任、相互协作，而不是相互猜忌、相互计较、相互拉扯，这就需要身为头狼的任正非有卓越的领导力。这其中究竟有什么秘诀？总结来说，就是任正非用大刀“砍”出来的！ 一砍：砍掉高层的手和脚没手没脚还剩啥？任正非就是只留下他们的脑袋来洞察市场、规划战略、运筹帷幄。 高层管理不能总是扎到事务性的工作中去，主要是要指挥好团队作战，而不是撸起袖子，卷起裤腿，下地埋头苦干。砍掉手和脚就是要高层头脑勤快，而不要用手脚的勤快来掩盖思想上的懒惰。 二砍：砍掉中层的屁股看似滑稽，实则饱含深意！中层干部承上启下，公司要强大，必须要强壮腰腿，中层管理就是的腰。在华为砍掉中层的屁股有三层含义： 首先，每个中层干部不能各扫门前雪，只从本部门利益出发开展工作。坚决反对不考虑全局利益、没有全局观的干部主持工作。 其次，中层干部要亲赴一线指挥作战，决不允许坐在办公室打打电话，听听汇报，看看“奏折”。据说，任正非曾经给华为某些干部送皮鞋，就是因为不满他们不愿下一线，讥笑他们吝惜自己的皮鞋，而且年底干部评价的依据就是看谁的鞋底磨得快。 最后，要求干部的眼睛盯着客户和市场，屁股对这老板，而不是眼睛看着老板来揣摩“圣意”。华为的核心价值观就是始终坚持以客户为中心，凡是屁股对着客户的干部，统统砍掉，让他下台。 三砍：砍掉基层员工的脑袋正好与高层相反，看似毫无人情的一刀却是绝妙的高招。如何把这些清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”，任正非可谓是煞费苦心。基层员工，不管你是硕士，还是博士，必须遵守公司的流程制度和规则。 他在致员工的一封信中明确指出，华为反对基层员工不了解情况“哇啦哇啦”，就给公司写个万言书，比如上次任正非批示的那个北大高材生：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”基层员工不需要激昂陈词，指点江山，只要按照流程要求把事情简单高效做正确即可。 四砍：砍掉一身营养过剩的“赘肉”最后一刀也是画龙点睛的一刀，没有这一砍，前面也白砍。这一砍是任正非管人用人的最低也是最高要求，就是要砍掉员工的“惰怠”，砍掉一身营养过剩的“赘肉”。
华为公司将员工区分为奋斗者和劳动者，将晋升、薪酬、奖金、配股、成长机会等利益分配向奋斗者大幅倾斜，让奋斗者得到合理的回报。通过绩效和劳动态度的评价，实行差别考核的强制分布，将不愿意奋斗的员工逐步淘汰。
任正非一方面撩动着胡萝卜，通过“金牌员工”奖、“天道酬勤”奖、“蓝血十杰”奖、“明日之星”奖，煞费苦心地激励员工奋斗；另一方面又挥舞着大棒，通过市场部集体大辞职（1996年）、员工集体辞职后竞聘上岗（2008年）、废除工号制度、干部后备队项目（员工淘汰后再改造再学习项目）等，殚精竭虑地涤荡员工惰性。
华为倡导艰苦奋斗的核心价值观，不仅是行为上的艰苦奋斗，更重要的是思想上的艰苦奋斗，思想上的大格局、大视野。具体讲有三层含义：
光砍掉高层的“手脚”，中层的“屁股”，基层的“脑袋”，未必能组织团队形成有效的战斗力，必须还要砍掉员工惰怠的思想，消除满肚子的“赘肉”，才能让20多万的华为员工凝聚成“会跳舞的”企业巨人，巍然挺拔，屹立不倒。 华为公司的高层干部要有决断力，中层要有理解力，基层要有执行力，唯有坚定不移地砍掉各自多余的脑和手脚，减少冲突，各谋其位，各司其职，才能形成攻无不克，战无不胜的狼性团队。 也许有朋友看到这就在想，我企业现在没有梧桐木，引不来那么多金凤凰，但我也想打造一群如狼似虎的团队，我该怎么挥舞这四把刀？万一挥刀还伤到自己怎么办？那不妨再看看华为的温柔乡，分钱之道！华为不仅 " 舍得花钱 "，更重要是 " 懂得分钱 "，设计了一套 " 定岗定薪，易岗易薪 "，意思就是工资薪酬是根据岗位来设定。更重要的是，华为员工根据岗位收入主要拿的不是工资，而是奖金和分红。 华为公司会针对不同的员工、不同的层级，从动机的角度去设定一些基本的原则。比如，在设计激励机制的时候，要遵循“让基层的员工有饥饿感，中层员工有危机感，高层的员工有使命感”的原则，才可能会激发这三个层次员工最底层的动机。抓住这个动机之后，我们可以把它转换成为员工工作的动力。基于这个动力，员工自然而然的就会表现出高绩效的动作和行为。 不求全是狼，但求不是羊！针对中小企业，到底如何学习华为胡萝卜加大棒的管理之道？有没有一套科学有效的落地机制可以在中小企业也能应用推广呢？对于国内的大部分企业来说，KSF薪酬全绩效模式是最适合落地实现绩效变革的机制之一。它通过将员工利益与企业利益做高度的趋同，充分激发出员工的能力和潜能，使员工能站在老板的角度看问题，激发出员工的主人翁的精神，实现自动自发的工作。
KSF薪酬全绩效模式：基于人本增值的激励方案（价值分割、薪酬分块、数据说话、结果导向、效果付费）
根据岗位分析，价值提炼，提炼员工为公司创造的主要价值点设为K指标（通常为6-8个），这些K指标将清晰的成为员工为公司创造价值的通道，同时也是员工获取公司奖励激励的渠道。
薪酬将根据提炼的价值点进行融合，将薪酬分块至各个价值创造点。
通过分析历史经营数据，为每个K指标设置一平衡点，平衡点一端连接企业的利益，一端连接员工的利益；当员工创造的价值超过平衡点时，自动获得激励！
KSF薪酬全绩效模式的实际落地应用模式一个完整的绩效考核系统应该是多层次，注重平衡性的，需要从利益驱动、文化驱动、事业驱动等满足员工全方位多层次的需求，要综合关注人的现实需求与心理需求，充分考虑激励的丰富和多元化。 1）积分式管理：全面衡量员工的表现与贡献，激励努力的过程，建立积极、正面、快乐的绩效文化。关注文化层面的驱动。
2）PPV：二线操作类岗位是很多公司的绩效考核难点，可以通过PPV方案此方案充分调动员工积极性，主动去发掘工作产值价值点，主动多干事，通过提升个人的产值、价值增加相应的收入。适用于二线基础岗位，操作型人员，真正实现三个人干五个人的活，拿四个人的工资。 3）合伙人/小湿股：共享企业超额利润，激发员工的主人翁的精神，实现从打工者到经营者，逐步成为企业的所有者的一系列转变。 4）KSF：打破了传统定岗、定编、定员、定任务、定薪资等级的各种局限性，实现宽带薪酬。
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对于不同层级的员工，建议设计激励性薪酬解决方案
华为公司也在不断优化相关政策，创造更好的企业文化氛围，激励优秀员工与华为共同长期奋斗。让优秀的员工不论年龄、国籍、性别、文化背景，在华为这个平台上都能获得充分施展才华和成长的机会，与公司相互成就。提升管理的人性化，尊重员工、信任员工、鼓励员工和华为共同成长。 如今，风生水起的华为离不开他的企业管理模式，而创新管理模式也是企业变革必走之路，未来，让我们期待更好的华为和自己！！！ |
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