文/作者：邝老师 董明珠 
马云 
任正非 
高工资是第一推动力 在任正非的眼中，华为是“三高”企业：高效率、高压力、高工资。他坚信，高工资是第一推动力，重赏之下才有勇夫。而且，华为给员工的不仅仅是高工资，还有股权和其他待遇。 在华为，员工的收入一流，公司也鼓励员工该花钱的时候一定要舍得花钱，出差要住星级酒店，参展要在国际展厅，捐款要有轰动效应，市场要抢最大份额。公司曾经提出：“不敢花钱的干部不是好干部，花不了的要扣工资”，“省钱的不是好干部”等等理念，员工在这些方面的开支，任正非都予以支持，你羡慕华为的员工不？ 能让员工增加收入，而又不增加企业成本的，认真看看以下几点，也许能给到你帮助以及启发！一、企业固定薪酬是企业最大的痛。对员工而言，薪酬固定，虽有安全感，但缺乏上升空间； 对老板而言，固定加薪员工才有动力，但价值并不清晰、动力经常不能持续； 固定高薪养懒，固定中薪留人不励人，固定低薪失心丧志； 安全感过了头就是助长安逸，安逸之下无勇士； 破除刚性薪酬，是做大蛋糕制造共赢的起点。
二、固定薪酬是如何让人力成本不断攀升的1. 固定薪酬在支出预算上，就已经是一种固定预算，比如说，你有100名员工，平均工资4500元，每月固定工资出支就是45万元，哪怕企业一天都没生产、没有什么收入，这笔工资费用还是要支付的。 2. 使用固定薪酬的岗位，通常加薪也是固定加薪。比如说，你有一个运营经理，去年月薪1万元，今年要求加薪，你为他加到1.1万元。即使今年公司销售下降了、成本上升了，这笔加薪或多或少都要付出去的。 3. 如果你不愿意为员工加薪，管理层就会要求增加人员、增加其他投入及各种工作性奖励或福利，哪怕企业没有什么增长，但是员工人数、工资总额、人力开支还是上去了。 4. 为了应付人力成本上升的压力，很多企业开始着手减员增效加薪，但由于采用的是固定薪酬模式，岗位与人员减少后，直接影响销售、服务、运营，损失了业绩、客户价值、内部管控等，反而得不偿失。
三、薪酬激励对企业经营到底有多大的影响力1、虽然影响员工动力的因素很多，包括文化、情感、发展机会、责任、使命等，但毫无疑问的是，利益驱动的影响力还是占了主导的。我们经常说，员工最大的问题是钱的问题，钱的问题解决了，人就没有大问题。 2、员工在企业工作，最关心的就是两个问题，一是收入（钱），二是发展（前）。这是人性使然。 3、企业要懂得分钱，钱就会越分越多。企业只会发钱，钱就会越发越少。分钱与发钱有什么区别：分钱是根据员工的价值、贡献，通过一套有效的激励机制，让员工创造增值的结果和效果。发钱，则是根据员工的能力、表现、等级、经验、考勤、忠诚等，以月季年为单位给员工相对固定的回报。
KSF薪酬全绩效的模式如何实现？KSF的设计技巧
总结：KSF设计落地常见的以下几种难题！ 一、正激励少，负激励多 点评：奖少罚多的情况下，员工很难投入努力，真心付出。
二、要求不清晰、不明确，在实际运用中很难操作 三、缺乏数据支撑，或者不尊重历史数据规律 四、忽视 平衡点的重要价值。平衡点是用来平衡企业与员工的共同利益，老板认可，员工亦能接受，这就是共赢的支点 举例：指标为”核心员工流失率“，如果平衡点为：流失率为0，奖罚标准为：每月流失一名半年工龄的少发100元，每月流失一名一年以上工龄的少发150元，没有奖励空间。 点评：如果每月的流失率为0，那么年度的流失率为0，而部门有20人，去年全年流失了5人。这种情况下参照去年的数据，平衡点最多定为5人（因为现在人员流动的压力没有下降），否则，公司提出了理想化的目标，员工无法完成目标，即使被迫接受也对考核心存不满。
五、指标提取没有深度，跟企业经营目标的粘合度不高 六、岗位目标、指标与公司战略目标、经营成果粘合度不高 七、激励刻度的设置与测算不到位 
以上七点设计KSF是要注意的 |
