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不管大公司还是小公司，大家都是趋利的，因为公司本就是功利性组织，它天然追求商业利益。 这无可厚非。 但我们也要知道，公司的利润是从哪里来的——只能是客户！用任正非的话说，是客户给我们钱，为客户服务是华为存在的唯一理由。 想必大家都认同客户的重要性，可很多人未必认同“为客户服务”的重要性。 实际上，很多公司都是把客户当“猎物”来对待的。 特别是以销售为导向的公司，无论营销还是销售，从老板到市场、业务人员，所有人都是奔着签合同、拿订单去的。 从某种意义上说，客户就像是猎物一样被“围猎”。公司渴求利润，销售人员渴望赚钱，为了赚到客户的钱，很多公司都是无所不用其极的。 在这个过程中，难免会有忽悠、蒙蔽客户的情况发生。商场如战场，不仅是指同行竞争的残酷性，也是指商业行为的残酷性。 不赚钱，公司就无法生存，为此，很多公司常常会“只顾眼前”，投机主义，先把客户的钱拿到手再说。 任正非强调华为要以产品、技术和服务取胜，赢得客户的信任，可他也无法完全杜绝公司内部的机会主义错误。 在华为发展历程中，“马电事件”是一个影响深远的案例。2010年，马来西亚电信的CEO给时任华为董事长孙亚芳发了一封表达愤怒和失望的投诉邮件，“华为的表现并没有达到我对于一个国际大公司的专业标准的期望……” 事情很复杂，但简单来说就是因为华为长期“重销售、轻交付”的市场习惯引发的一次问题爆发。 因为急于拿下订单，华为从高层到马来西亚的销售代表都非常重视，经常跟客户沟通，其中有些销售人员给客户做了误导性的承诺，没有完全从客户的需求和利益出发，去完善自己提供的方案。 有因必有果，因为低估了产品交付的困难和复杂性，华为的交付团队在实施过程中错误不断，让客户非常不满意，随着问题和不满的积累，触及到了客户的底线，最终是由马来西亚电信的CEO发出了投诉邮件。
这件事引发了华为从上到下的警醒。马来西亚华为代表处的销售代表后来就反思说：“我可以为获取一个合同而凌晨四点睡不着，而从来没有为交付凌晨睡不着觉。” 华为采取的是“压力无障碍传递”的方针，意思就是市场的压力在内部传递，从市场人员到研发人员，从财务到售后，所有人都要承压。 开拓市场是很难的，华为市场人员很辛苦，华为之所以被外界称之为“狼文化”，跟华为市场部的强悍作风有很大关系。 从小公司到大公司，从国内到国外，华为市场版图不断开拓的背后，是市场人员千辛万苦拿下来的一个个合同。 华为是以客户为中心，但对华为内部许多人来说，大家都是围着合同转的，一切以拿下订单为目的。 一个合同就像一个山头，市场部攻下一个山头以后，工作就由产品交付团队接手，他们的注意力就集中到了下一个山头上了。大家都认为，拿下合同是大问题，其他都是小问题，小问题要服从大问题。 但真正的问题是，对客户来说，他们更关心华为后续的产品和方案交付，“马电事件”的爆发就源于这个矛盾。 “马电事件”过去后，华为内部总结了多个问题： 没有解决方案就卖，而不管能否交付？向客户承诺的功能没有流程支撑，需求遗漏；交付时没有未雨绸缪，一边交付一边出漏子；一线呼唤炮火，千呼万唤呼不来…… 而这些问题的背后，关键就是认知问题，是态度问题。究竟是以合同为中心，把客户当“猎物”？还是真正以客户为中心，把客户当“上帝”？ 孙亚芳去马来西亚电信总部与对方CEO沟通的时候，客户直接告诉她，“我相信你们公司解决问题的能力，但是我要看你们解决问题的态度，怎么看态度呢？就看你们的人有没有用心在听，有没有用心听到我们的东西。” 在与客户沟通的会议上，有个华为负责人一直在处理手机短信，这让孙亚芳很不满，会后孙亚芳说客户专门提到态度问题，你这样的态度怎么面对客户？
回到华为后，孙亚芳特别强调了这点： 我们有些销售人员眼睛中的客户就像猎物，他们只关注与销售有关的话题。 从客户CEO发出邮件开始，一连几天时间，华为内部都没有快速回应客户，也没有高层领导赶赴现场解决。当孙亚芳看到邮件，连续打了几个负责人的电话，大家都是各有各的理由，说正在准备回复客户邮件……持续下来的都是一个态度问题。 为此，孙亚芳给客户提出，为了尽快弥补产品不到位给客户造成的延误，也为了教育华为，她决定让出这个价值数百万美元的单子，尽管华为也能做，但她要借此给华为一个教训。 实际上，很多公司都有“马电事件”这样的情况，以销售为导向，对客户麻木——这种麻木的态度就像躲在公司暗处的猛兽，冷冷地注视着每个追逐合同、忽悠客户、心存侥幸的麻木者，随时准备跳出来吞噬自己的猎物。 |
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