在很多重大管理领域,方向性问题早已解决,剩下的都是执行方法。中国特色现代企业制度建设,更是如此。 党组织、董事会、经理层这三大治理主体,在运转过程中的每一个环节、每一个场景,都是由细节构建组合,我们要努力解决的,就是把这些细节场景解剖清楚,找到最流畅、最持久的管理答案。 权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡,这是我们追求的目标,有了合理的治理细节设计,这个效果就能达成。相反,只有大的框架原则,没有详细流程安排和要点细化,最后的结果很可能只是一个形式,一件衣服。 可以说,三年行动奠定了中国特色现代企业制度实践落地的基础,三年行动之后,国有企业要面对的下一个目标是: 中国特色现代企业制度进入“细节攻关”的新阶段! 关键细节有很多,比如党委前置研究清单的范围,比如党委会前置和董事会讨论重要制度的边界等等,知本咨询已经在之前的文章中有所说明。 今天我们再讨论一个,是关于董事会问什么要首先给董事长授权。 强化董事会功能,提升董事行权履职能力,让董事会成为“定战略、作决策、防风险”的核心治理平台,这是国企朋友们正在实践的关键治理优化工程。 大家都意识到,从之前的形式型董事会,转型为决策型董事会,关键是董事会的决策权责要清晰、要到位、要落地,所以从股东开始,如何给子企业董事会授权,董事会如何用好权,经理层如何行权这几个相互关联的问题,就显得特别突出。 通常的授权,只有两个层面: 第一, 解决董事会如何获得股东的授权; 第二, 解决董事会怎么给总经理(经理层)授权。 从理论结构上看,这就已经很清晰明确了,董事会可以履行“定、作、防”的功能,经理层也能够按照授权进行经营活动的指挥调动。但是,从实践的细节分析,这种授权结构,忽略了一个关键角色: 董事长! 在董事会授权管理机制中,为什么董事长是不可或缺的?怎么才能做好这个工作呢? 我们先亮出观点: 知本咨询认为,基于中国国企特点,董事会对董事长的授权,不仅是需要的,而且是必须的,同时要在董事会给经理层授权之前首先完成。这是解决治理结构内在风险的要求,也是中国特色现代企业制度的重要表现。 下面分三点解释。 01 职责缺位:“第一责任人”悬空 如果董事会只有给经理层的授权,没有董事长的授权,可不可以正常运转? 肯定没问题。 但是这个时候,董事会功能的发挥,中国特色公司治理的结构,会存在两个重要风险点: 职责缺位 执行断层 先说职责缺位,这是指,如果没有董事会给董事长的授权环节,仅按照董事长这个法定岗位的职能,是难以承担“第一责任人”这个核心职责的。 要理解这个问题,必须回到中国国企的治理环境,国企的董事长,与西方治理体系中的公司董事长,在很多方面是不同的! 请注意,公司董事会执行集体审议、独立表决、个人负责的决策制度,一人一票,董事长并不具备超出其他董事成员的、重要的唯一权利,这个岗位的定位,主要是董事会的召集人。 我们现行的《公司法》也沿用了这一治理精神,第109条的规定是这样说的:
如果董事长仅有这个召集人角色,不承担更多功能,那么确实没有必要再由董事会给董事长个人授权,直接给经理层授权就可以了。 但是,中国国企的董事长,肩负着更加多重的角色,特别是党组织第一责任人,这使得董事长不能只担任召集人,他还必须是负责人、把关人、带头人。 按照双向进入、交叉任职的要求,国企董事长要同时担任本级党组织书记。根据党组织管理的规定,“书记履行第一责任人职责”,这里对“第一责任人”的理解就非常重要。 什么是第一责任人?在2020年颁布的《党委(党组)落实全面从严治党主体责任规定》中,做了基本描述:
知本咨询理解,这段话强调了两个意思。一是党组织书记在领导班子成员中,在组织内部是一把手,所以要支持、指导、督促其他成员;二是在党组织内必须起到首先带领和推动的作用,所以要部署、协调、过问、督办。 履行好第一责任人的功能,党委书记兼董事长就不能浮在空中,需要在企业经营管理的重要问题上起到全流程的把关作用。 党委会、董事会、经理层的分工原则非常清晰,党委会作为前置研究主体,核心是“把方向、管大局、促落实”,前置研究之后就需要请董事会决策,以及经理层执行落实。 从分工上看,党组织并没有直接参与经营决策和实施,所以说能够体现出党委书记兼董事长第一责任人功能的空间,只有把董事长这个位置做实、做强,能够真正承担起带领领导班子的基本责任。 怎么把董事长这个位置做实呢? 通过召开董事会当然可以,不过几个月召开一次的董事会,是没法满足企业日常决策和过程监督的要求。最好最方便的办法,就是通过董事会给董事长授权,将董事会部分职责授予董事长。 从这个角度来说,给董事长的授权,不仅是一个责任转移或者董事会闭幕期间的例行安排,而是体现国有公司第一责任人定位的核心方法!否则,就容易出现责任悬空的风险空间。 02 执行断层:董事长与经理层脱钩 理论上说,在一家企业当中,董事长和总经理的职责分工是非常清楚的: 董事长负责公司整体战略性工作,思考长远布局,统筹企业资源,有人曾总结,董事长就是“找钱、找人、找资源”;如果是党委书记兼任董事长,那么还需要负责公司党建的全面工作。 总经理负责公司日常经营管理,核心职责是带领经理班子“谋经营、抓落实、强管理”,主要工作是日常的运转管理。 但从国企实践层面上看,这种理论分工可能带来几个结果: 第一个结果可能是,董事长的工作不断务虚。 战略性、长远性工作,思考多、行动不多、频率也没那么高,如果董事长的核心职能聚焦在这个上面,可能就会务虚更多,带来的现象就是,“董事长管大事,不管具体工作”,对于企业当下的实际经营跟踪和监督,相对强度自然会减弱。 当然,董事长作为企业家,事必躬亲肯定不是最优选项,务虚工作是非常必要的,但是如果长期只管静,不管动,可能也没法真正担起企业第一责任人的重担。 第二个结果可能是,具体经营方针把控只能依靠总经理的能力和组织意识。 一般来说,企业总经理带领经营班子展开具体的经营议题,在董事会授权范围内,要通过总经理办公会的形式推动决策。 实际上,这个方式给予总经理比较大的自由裁量权。 总经理办公会的决策方式,是经理负责制,也就是说最终的决策意见和责任都是围绕总经理本人的想法展开的,是否采纳其他副总的意见,取决于总经理。 同时,虽然相关要求规定,总经理一般要在“决策前听取董事长意见”,在意见不一致时暂缓上会,从流程上是给予董事长表达意见的空间了。但是这种提前征求意见的方式,将最大的主动权,交给了总经理。
在此情况下,如果仅把董事长与总经理的决策沟通放在非正式层面,一旦出现两个岗位人员配合不好、个性不和的情况,就可能产生经理班子闭环运作,董事长和总经理决策脱钩的治理风险。 03 解决方案:给经理层授权前首先给董事长授权 职责缺位、执行断层,是摆在董事会治理和经理层管理之间的重大设计风险! 这两个风险是怎么产生?如果我们仔细看,就能发现原因很简单,那就是: 董事会功能和经理层功能清晰划分之后,制度设计上产生了一个边界,将国企领导班子一分为二,这个分隔线客观上影响了董事长所率领领导团队的整体性,这个分隔线如果控制不好,就可能持续扩大,成为一道壕沟,变为制度风险。 针对这个问题,怎么从制度上填充弥补呢? 我们建议改两个事情: 第一件事,改观念。 思想指导行动,想清楚了,才可能干明白。 建议国有企业治理层要澄清一个概念,董事会的功能是“定战略、作决策、防风险”,并不是说董事长的责任是只能管这九个字的工作,董事长需要对经营绩效和管理运作承担第一责任! 某种程度上说,董事长必须要有这个角色定位,才能真正行使好一把手的责权利,才能保证公司治理和管理的整体架构不跑偏,不割裂。 第二件事,先授权。 知本咨询认为,在董事会给经理层授权之前,首先要把一部分权限授权给董事长,让董事长对于若干最终决策担负起最后责任。 这样,董事长就可以根据授权内容参与和决定一些重大决策事项,从而行使好第一责任人的角色,真正发挥领导班子的“班长”作用。 在此基础上,董事长可以提议根据经营层的实际情况,自己把握大的经营决策事项,通过董事会将其他内容转授予总经理,形成一个双层授权的格局,也能保证总经理和副总的行权履职。 这样可能比较顺畅的解决国企领导班子是一个整体,但是董事会工作和经理层工作又上下分隔的基本矛盾。 各位朋友,中国特色现代企业制度进入细节设计阶段,每个环节的把控,都是技术活,希望大家能够根据本公司特点进行量体裁衣。我们今天讨论了董事会要优先给董事长授权的基本观点,仅是一家之言,供研讨、指正。 董事会建设有时就像画画,总是从临摹开始,到最后细节处,根据自己的意愿和特点,划出精彩一笔。 预祝大家成功! |
|