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造车新势力们到底有没有自研能力?

 童济仁汽车评论 2022-07-01 发表于上海

自研两个字,似乎永远只能从几家造车新势力口中听到,难道传统车企就没有自研能力了吗?工程师还是那一群工程师,供应链也是那一群供应链,怎么换了个地方就突然超神了呢?今天我们就来聊聊汽车产业里自研那点儿事。


所谓的自研能力,不是一种什么都自己干的技术能力,而是一种为新汽车而准备的新体系。

一家成熟的大公司,如果他们做不出什么东西,一定不是因为技术不行,大概率是旧的组织架构不能适应新的业务体系,从而产生了内耗和阻碍。

所以,对于一家造车新势力而言,并不是说他们的工程师能力就比传统车企的工程师强,也不是造车新势力生来就有多少惊天动地的技术创新,而决定他们能做一些不一样事情的关键,是他们可以识别新汽车需要的新能力,然后整合资本与资源,从零开始搭建适合新能力的组织架构和供应链体系,让技术能力有了最好的生长土壤。

传统车企的体系,适合的是以硬件主导,供应商向整车厂交钥匙的供应链生态,但是当汽车逐渐进化为以软件主导、软硬融合、有自我进化能力的新物种时,过去整车厂只负责提需求、验收、集成装配的思路,已经不适合这种新汽车的发展了。

因为新汽车的核心,是数据,与数据采集、传输、存储、处理、应用相关的一系列流程与技术,才是新汽车的核心生产力。过去整车厂与供应商搞战略伙伴签约,但如果不打破交钥匙的思维,不去搞深度耦合、联合开发、数据共享,这种封闭的信息体系,是没有办法造出新汽车的。

所以,造车新势力口中的自研能力,本质上是一种随汽车生产力转变而转变的生产关系,是整个汽车供应链布局从过去的垂直链变为生态网的外化表现,也是汽车从硬件驱动转向数据驱动的必由之路。

搞清楚了这件事情后,传统车企是不是能去培养自研能力,也就清楚了。传统车企不缺资金,不缺好的工程师,也不缺好的供应商伙伴。但是,他们需要对现有的体系进行变革,去主动适应产品思维完全不同的新汽车。

比如,是不是有一个拥有绝对主导权的人,去统筹所有的产品和技术开发。这个岗位,在传统车企里可能是CTO或者总工程师,但在新汽车的体系下,这个岗位的职能已经无限接近于CEO。造车新势力中的一把手,才是这家公司的1号产品经理。如果CEO不亲自上阵,又有谁有这样的权利,去打通所有的软件、硬件以及服务的资源呢?

再比如,按照传统汽车的开发思路,一台智能电动车的开发似乎也应该分为整车、三电系统、数字智能化这样的三大部门。但是如果这样的话,所有的软件和硬件的结合都会牵涉到跨部门的协调合作,无形中就会给项目推进造成障碍。而在意识到这个问题后,造车新势力就会以最快的执行力将组织架构扁平化,也会有更多向一把手直接汇报工作的专项副总。

但是在传统车企中,这样的组织架构变动,是极其困难的。所以,传统车企如果想做出变革,要么是核心人物以极大的魄力去重新打造体系,要么就是另起炉灶,以新公司、新品牌的方式去盘活组织。

比较典型的例子,就是像长城汽车、比亚迪汽车这样,通过构建上市公司的技术研究中心+集团控股的子公司双模式发展机制,既能依靠市场化最大程度激发核心子公司的潜力,又能确保企业自身对未来汽车各项核心技术的把控能力。

能这样做的传统车企,事实上已经是具备了新势力思维。

还是那句话,造车新势力也好,传统车企也罢,不管成立时间有多久,造新汽车都要有新思维、新技术、新体系,这三者缺一不可。所有的自研能力,实际上都是为新汽车的要素而准备的。


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