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自研两个字，似乎永远只能从几家造车新势力口中听到，难道传统车企就没有自研能力了吗？工程师还是那一群工程师，供应链也是那一群供应链，怎么换了个地方就突然超神了呢？今天我们就来聊聊汽车产业里自研那点儿事。  所谓的自研能力，不是一种什么都自己干的技术能力，而是一种为新汽车而准备的新体系。 一家成熟的大公司，如果他们做不出什么东西，一定不是因为技术不行，大概率是旧的组织架构不能适应新的业务体系，从而产生了内耗和阻碍。 所以，对于一家造车新势力而言，并不是说他们的工程师能力就比传统车企的工程师强，也不是造车新势力生来就有多少惊天动地的技术创新，而决定他们能做一些不一样事情的关键，是他们可以识别新汽车需要的新能力，然后整合资本与资源，从零开始搭建适合新能力的组织架构和供应链体系，让技术能力有了最好的生长土壤。
传统车企的体系，适合的是以硬件主导，供应商向整车厂交钥匙的供应链生态，但是当汽车逐渐进化为以软件主导、软硬融合、有自我进化能力的新物种时，过去整车厂只负责提需求、验收、集成装配的思路，已经不适合这种新汽车的发展了。 因为新汽车的核心，是数据，与数据采集、传输、存储、处理、应用相关的一系列流程与技术，才是新汽车的核心生产力。过去整车厂与供应商搞战略伙伴签约，但如果不打破交钥匙的思维，不去搞深度耦合、联合开发、数据共享，这种封闭的信息体系，是没有办法造出新汽车的。
所以，造车新势力口中的自研能力，本质上是一种随汽车生产力转变而转变的生产关系，是整个汽车供应链布局从过去的垂直链变为生态网的外化表现，也是汽车从硬件驱动转向数据驱动的必由之路。 搞清楚了这件事情后，传统车企是不是能去培养自研能力，也就清楚了。传统车企不缺资金，不缺好的工程师，也不缺好的供应商伙伴。但是，他们需要对现有的体系进行变革，去主动适应产品思维完全不同的新汽车。 比如，是不是有一个拥有绝对主导权的人，去统筹所有的产品和技术开发。这个岗位，在传统车企里可能是CTO或者总工程师，但在新汽车的体系下，这个岗位的职能已经无限接近于CEO。造车新势力中的一把手，才是这家公司的1号产品经理。如果CEO不亲自上阵，又有谁有这样的权利，去打通所有的软件、硬件以及服务的资源呢？
再比如，按照传统汽车的开发思路，一台智能电动车的开发似乎也应该分为整车、三电系统、数字智能化这样的三大部门。但是如果这样的话，所有的软件和硬件的结合都会牵涉到跨部门的协调合作，无形中就会给项目推进造成障碍。而在意识到这个问题后，造车新势力就会以最快的执行力将组织架构扁平化，也会有更多向一把手直接汇报工作的专项副总。 但是在传统车企中，这样的组织架构变动，是极其困难的。所以，传统车企如果想做出变革，要么是核心人物以极大的魄力去重新打造体系，要么就是另起炉灶，以新公司、新品牌的方式去盘活组织。
比较典型的例子，就是像长城汽车、比亚迪汽车这样，通过构建上市公司的技术研究中心+集团控股的子公司双模式发展机制，既能依靠市场化最大程度激发核心子公司的潜力，又能确保企业自身对未来汽车各项核心技术的把控能力。 能这样做的传统车企，事实上已经是具备了新势力思维。 还是那句话，造车新势力也好，传统车企也罢，不管成立时间有多久，造新汽车都要有新思维、新技术、新体系，这三者缺一不可。所有的自研能力，实际上都是为新汽车的要素而准备的。 |
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