【原】四种领导方式

四种领导方式是指令型、指导型、教练型、授权型

以一个职场人的工作经历为例。当他刚毕业进入工作环境时，管理者应该以指令型领导他。因为大部分职场小白都不具备具体的工作经验和能力，但是工作意愿和积极性特别高，而且愿意服从管理者发出的指令。与成熟型员工不同，刚毕业的大学生会把指令视为工作机会，然后很好地执行。

如果我们用教练型风格对待这些职场小白，大家可以设想一下，当我们针对某项具体工作询问他们的意见时，或者询问他们有哪些具体的落地措施时，恐怕很难得到明确的答案，因为他们根本没有理解和解答该领域问题的能力。 

此时我们需要做的就是给出直接的指令和指导，把“如何做”的细节教给他们，培养他们不断成长。当然，从公司的角度来说，这个教导的过程其实也是考验员工、筛选员工的过程。

随着管理者教导和执行指令的数量持续积累，员工的能力开始增强，经验逐渐丰富，他们会对工作和一些具体的事件产生一些自己的看法。此时，管理者就应该转换领导情境，从指令型进入教练型，比如给他们安排一次直接面对客户的任务。在与客户见面之前，我们要询问员工的意见，比如，见这个客户你有什么想法和打算，我们应该注意什么，具体应该怎么谈，等等。

需要强调的是，询问员工只是帮助管理者建立一个对客户方、对自己方更全面的认知，而非直接放权让员工自己操作。也就是说，现阶段员工因为能力和经验等问题，还不足以独立完成一项任务。管理者在获得相关信息并做综合考量后，仍需给员工下达具体的行动指令和指导。如此讨论交互的过程就是一个教与练的过程。

在教练型阶段，因为能够直接接触关键信息，加之管理者“问询式”的培养，员工的工作能力会得到突飞猛进的成长。但能力只是一名优秀员工的一部分，企业渴望的是全面的、能够独当一面的人才，所以除了能力，员工的意愿也是重点考察、培养的因素。

因此，面对具备能力却不够自信，不敢独立做决定的员工，管理者就应当进入支持型的领导情境，只进行简单的信息询问，不过多干预具体的操作，适当地放权给这些员工，培养他们独立做决定、完成一个项目的自信和意愿。

从指导型到教练型再到支持型，这种转变的目的更多的是培养员工，促使他们成为既有能力又有意愿的全面型人才，目的实现之后管理者便可以进入授权型领导情境。到了这一阶段，管理者应当进一步放权，让员工放心大胆地按照自己的想法和节奏去执行工作，比如我们提到的，网飞取消立项制度，员工能够根据自己的判断开启一个项目。

如果大家仔细观察如今的市场环境就会知道，有的管理者仍旧秉持着“一招鲜吃遍天”的老套管理思想，即只会用一种领导情境对待所有员工。比如指令型领导，他对待所有的员工都是直接下达指令，即便是那些能力和意愿都足够的员工。管理者事事进行干预，员工自然也就缺少自我锻炼、成长的可能性。大家设身处地地想一想，如果你是这样一名员工，大概率也会离开，而去选择一个更开放、更包容，有更多发展空间的企业。

再比如授权型。我看过很多经管类的图书，其中有很多书都乐于强调“放手”，让员工自行闯荡。我个人是不太同意这种观点的，“放手”一定是有前提约束条件的，否则企业就是在自掘坟墓。

虽然都是四个象限，但它与时间管理、员工管理有着本质的不同，后两者中的4个元素都是相互抵触的。比如某一确定时刻的某一件事情，在重要程度和紧急程度上只会呈现出一种状态，也就是不会同时出现“既重要又紧急”和“既不重要又不紧急”这两种状态。员工管理也是同理，一名员工同一时间不会既是“高贡献高风险”，又是“低贡献低风险”。

然而对管理者来说，四类情境领导应当同时融汇于一身，然后根据不同的情境，针对不同的员工，施展不同的管理风格或者管理能力，即做到因材施教，这也是我不认同“一招鲜吃遍天”管理理念最大的原因。当大家体会到这四种状态，其实就已经打败了如今市场上80%的管理者，它让我们在与员工的交互中多了一些选择。

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