美的如何实现一体化管控？

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前几天，我在一家集团企业做分享。

他们对美的在10年前，能以千亿体量，有效实现一体化管控非常感兴趣。因为他们现在刚过200亿，就发现想做到一体化管控已经很不容易了。

我回想了一下，当年也确实不简单，2012年8月“何方”完成交接之时，美的在规模上虽然已经突破千亿，但却是“大而不强，散而不聚”，按照方洪波开会时给我们讲的原话是“远看是一个美的，近看是无数个美的”、“刚开始推动变革时，感觉很多措施就像一拳打到棉花上，没有反应。”

所以当年所做的战略转型，除了从追求规模转向追求利润、追求质量以外，还有很大一部分，是在推动集团从上到下的一体化管控，美的内部称之为“找一”，目标是实现“三个一”，即“一个美的、一个体系、一个标准”，最终将内部各自为战的部队，整合成整体作战的军团，成就今天超3000亿的集团企业。

那么，美的2012年推动的变革，是如何实现一体化管控的呢？

主要的做法体现在7个方面，我称之为“七位一体”。

我们一个一个来看。

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战略：重绘愿景，重定路径

方洪波在2012年接过美的权杖时，首先在战略上明确提出一系列全新的展望，从战略愿景到战略目标，从战略主轴到战略保障，勾勒出清晰的战略路径。

战略愿景为“做中国家电行业领导者，世界家电行业前三强”。

战略目标为“成为以消费者为中心、顾客导向的整合型企业”，具体表现为“333战略”：

● 3年左右的时间做好产品、夯实基础、提升经营质量

● 3年左右的时间从家电三强脱颖而出，成为行业领导者

● 3年左右的时间在全球家电行业占有一席之地，实现全球经营

当时提出三大战略主轴：产品领先、效率驱动、全球经营（后来在2020年12月升级为四大战略主轴）。

在产业发展思路上，重新定义了内部的核心业务、成长业务、新业务。

在战略实现的具体保障上，体现在四个方面：研发投入的资源保障、流程框架的流程变革、文化再造的机制文化、人才引进的人力资源。

由上图可以看到，战略上的清晰，不仅仅是一个方向或数字，而应该是连续的战略思考和支撑保障。

什么是战略共识？不仅仅是战略观点上的认同，更是同一幅战略画面的呈现。

愿景上不模糊、路径上不含糊，一体化管控才有了战略思想的前提。

没有这一前提，谈什么管控都只能是战术层面上的操作功夫。

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组织：扁平化的纵横协同

战略决定组织，组织支撑战略。

在组织上，方洪波明确了“小集团、大事业部”的基本原则，取消原有二级产业集团的层级（地产集团剥离后独立运作），组织扁平化上迈出重要一步，各事业部全部直接向集团汇报。如下图：

原来集团总部有近2000人，到2014年集团总部仅有243人，缩减幅度接近90%，“小集团”的思路在人员规模上得到了淋漓尽致的体现。

再来看“大事业部”的做法，原来下属事业部和直管公司达到18个之多，第一次就整合为仅剩9个，缩减了一半。同时对各事业部里面，亏损或不增值的业务组织和管理组织，也进行了大幅削减。

组织数量减少近40%，组织层级上业务部门最多为3级，管理部门最多为2级，集团普通员工到方洪波仅有4级。

在“小集团、大事业部”的扁平化动作之后，为克服事业部制的弊端，在原有基础上又形成了7个业务平台，分别是：物流平台、客服平台、金融平台、采购平台、电商平台、国际平台、创新平台，从而强化了横向协同与资源共享。

（美的“789”组织架构）

通过组织架构的大幅调整，一体化管控就有了强有力的组织保证。

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干部：精简下的一体化管理

组织要想发挥作用，关键在干部。

机制和文化要想发挥作用，关键也在干部。

2012-2014年是美的人员变动最大的两年，也是干部管理变化最大的两年。

首先，伴随着组织扁平化的推行，干部数量减少了接近50%。

其次，在干部管理上出台了一系列措施，小到少于4人模块不设干部的这类规定，大到职业经理人的相关制度，如2013年的《职业经理人六条红线》、《职业经理人基本行为规范》、《竞业限制》等等。

特别值得一提的是，各级干部都实现了轮岗、派遣、转岗、升降等一体化的管理。

美的是以职业经理人为主的干部队伍，原来在内部，如集团与事业部之间、不同事业部之间，虽然也有流动，但这种干部流动都是不成文的、个别的流动，并没有形成制度层面的干部轮岗。

但是这一次在干部精简的同时，干部管理的范围和力度，都得到了极大的加强，如形成三年强制轮岗制度的有四类岗位：“人、财、法、采”，即人力线、财务线、法务线、采购线。其他制造线、营销线、品质线等岗位，虽没有形成强制轮岗制度，但实际上也进行了很大幅度的轮岗或转岗。

原来只有财务和审计，在组织和干部上是集团一体化管理。这一次的改革调整，美的实现了所有战线上的干部一体化管理，统一安排岗位，统一服从调遣。

一体化管控，很重要的一个体现，就是要实现干部的一体化管控。

当年美的也推行了文化再造的项目，我之所以没有把文化再单列出来写，是因为文化的改变在很大程度上，也是体现在干部身上。

干部变，文化变。

干部能重生，文化就能再造。

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流程：端到端的统一

解决完人的问题，就要解决事的问题，而事的问题更多体现在流程上。

因为，流程才能真正确保一体化管控的标准落地，支撑企业核心经营业务的开展。

美的原来由于各事业部的规模不同、产品不同、发展阶段不同、管理风格不同，在流程运作上各有各的方式，可以说是百花齐放。

但是，要想做到“一个美的、一个体系、一个标准”的一体化管控，就必须在流程上进行统一规范。

流程主要分为两大类：横向的业务流程、纵向的管理流程，这两大类流程都需要进行端到端的统一优化和管理。

最担心的一种情况是，原有的流程被打破了，新的流程规范又没有建立起来，或者建立了却不能真正发挥作用，这样会导致业务运作陷入混乱无序的状态。

因此，美的采取试点运作、成功后再推广复制的方式。

先典型后特殊，先国内后国外。

大家电板块以空调事业部为试点，小家电板块以厨电事业部为试点。不仅找到70%相同的“一”，而且拉通端到端业务流程，识别断点、聚焦痛点，并专项推动改善提升。

流程的统一，为之后IT系统的统一，以及集团一体化管控力度和效率的提升，起到了举足轻重的作用。

具体过程，可以阅读《美的怎么做流程优化？》一文，我就不在这里重复了。

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方法：“车同轨、书同文”的方法论

正如流程上的百花齐放一样，原来各事业部在经营管理上所采用的方法，也是八仙过海各显神通。

例如，家用空调事业部深耕效率提升，厨电事业部主推6 Sigma 方法，压缩机事业部立足精益……

每年集团还会进行各类优秀方法的评选颁奖，至于优秀方法的推广，主要还是依赖各事业部的自主学习和自身转化，集团仅做倡导和鼓励，并没有强制推广和硬性复制，这在客观上造成了再好的方法也只能发挥有限的作用，同时在底层方法论上没有形成共同语言。

方法论的局限与不一致，在某种程度上也导致一体化管控面临障碍。

只有“车同轨、书同文”，才能进一步推行一体化管控。

美的集团从2012-2016年的4年间，将涌现和总结出来的成功方法，在多条战线上强制推行，实现了方法论的应用统一。

部分重要方法论，如下图：

在全价值链效率提升方面，将洗衣机事业部的T+3模式在全集团推广复制，颠覆了以产定销的传统落后做法，全面转向以销定产的灵活打法。

在工厂端的精益运营方面，改变以往各自选择、各自开展的零散精益现状，统一推行MBS，从上到下建立了精益运营体系。

在研究开发方面，跳出产品开发的层面，以中央研究院为主导，开展“三个一代”的研发模式，以及诸如CDOC等应用方法。

在制造自动化、智能化方面，以打造灯塔工厂的方法，逐个改造原有生产单元，并形成BKMC的做法进行批量复制。

在IT系统建设上，动了大手术，基本可以说是推倒重来、另起炉灶，通过全面推行632项目，实现了IT系统的整合统一。

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系统：另起炉灶的“大一统”

说到IT系统的统一建设，非常值得另起一章，单独说说。

2012年下半年，美的成立“632办公室”，正式开始建立一体化的信息系统。

背景和起因在前面已经说过了，由于多年以来各事业部发展阶段不同、业务模式不同，产品、渠道、客户需求、管理能力等各有差异，体现在IT系统上，就是杂、乱、多，既无统一标准、又相互割裂，仅是关键领域的IT系统就多达100套。

方洪波的目标 “就是要彻底推倒重来，搞'632’系统没有错，看得见痛点，是很明显要解决的问题。它一定有回报。要在一张白纸上画最新、最美的图画。”

当时，美的IT还面临着没有标杆可学、没有现成系统可用的困境，即使是国际上的顶尖IT供应商，也不愿意配合美的做系统开发，美的被迫走上了自研系统的道路。

美的IT团队在办公室买了很多折叠床，几乎所有IT人员都睡在办公室，大家轮流睡觉倒班，一个人干到半夜实在扛不住了，就叫旁边折叠床上的人起来，继续加班加点投入项目，每天24小时随时都能看到很多人在干活。

最艰苦的部分，再多的文字也是不够的。

2012-2015年，经过艰苦卓绝的努力，终于将原来100多套系统，全新改造为11个大系统，也即“632”的由来：6大运营系统、3大管理平台、2大技术平台。

“6”指的是6大运营系统：PLM（产品生命周期管理系统）、ERP（企业资源计划管理系统）、APS（高级计划排程系统）、MES（制造执行系统）、SRM（供应商关系管理系统）、CRM（客户关系管理系统）。

“3”指的是3大管理平台系统：企业决策系统、人资管理系统、财务管理系统。

“2”指的是两大技术平台：统一门户平台、集成开发平台。

表面上看，这是IT系统的实施。

更深一层来看，这是美的最重大的一次集团管控模式的转型。

毫不夸张的说，632项目的实施，既保持了事业部独立经营的活力，又成功建立了集团级企业的标准和语言，实现了一体化管控与深度协同。

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资本：要在“同一片天空”下

2013年以前，美的在组织、干部、流程、系统等方面，都开展了各种战略转型和一体化管控的工作。然而，这些都还是美的内部的管理工作。

作为一家上市公司来说，虽然美的小家电、机电类产品以及物流这三大业务板块，都与上市部分的美的电器关联密切，而且合计规模在2012年高达320亿左右，但却并不属于上市部分。

众所周知，上市公司和非上市公司，必然是两种不同的管理模式，这就与集团“三个一”的管控方向不符。

且不说整体上市会带来缓解融资约束、减少关联交易等其他作用，仅从实现上市部分和非上市部分的一体化管控来说，整体上市就是当时美的最好的选择。

2013年9月18日，美的集团通过换股吸收合并上市子公司美的电器，将小家电、机电以及物流等资产注入上市公司，成功实现了整体上市。

整体上市的完成，将美的集团旗下的所有资产和业务，都放在了“同一片天空”下，从治理结构到管理架构，实现了完整的一体化管控。

基于这一思路，美的集团又在2018年、2019年先后私有化威灵控股和小天鹅，既解决同业竞争，又深化整体管控，一举两得。

最后的话：

集团型企业，特别是多元化的集团型企业，往往都会面临一体化管控的问题。

如何做到管得好还管不死，不仅仅是一个“度”的问题，更是一个“系统”的问题，是一个多层次、多维度的问题。

美的经历了事业部制的改革，又经历了一体化管控的变革，其间的得与失、成与败、经验与教训、坚守与迭代，远不是一篇文章所能言尽的。

但依然希望自己的一点微薄之力，能给你的企业带来一些帮助。