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01 从独立贡献者到管理者转身挑战重重 谈到管理者的培养，不能不提拉姆查兰，拉姆查兰总结了和GE合作管理者培养的20年经验，在著作《领导梯队》中定义了从个人贡献者到集团总裁的六次转身，管理者在每次转身都要调整工作模式、时间分配和成功要素，不断学习、 转变和适应新的角色。对于管理者来说，整个职业生涯是一个终生学习和持续自我迭代的过程。 六次转身中，拉姆查兰认为最为挑战的便是第一次转身。根据笔者自身经历，以及培训管理者时的观察，很多管理者在从独立贡献者转身到团队管理者时都会遇到问题，小则需要半年时间适应，大则可能失去往管理发展的机会。 这是很多培训老师也都会提到的经典案例，原惠普大中华区总裁孙振耀先生在职业初期成为惠普的TOP SALES，在他自己被提拔为管理者的第一年，却被他的主管评价为绩效需改进，他的主管评价他“作为管理者还有需要需要提高的地方，特别是在辅导团队方面”。即使是“打工皇帝”之一的孙振耀先生，也会遇到管理转身的问题。 这个转身阶段普遍遇到挑战，因此，新经理转身培训企业需求量大，也是各个培训机构聚焦的重点产品，线上、线下都有非常丰富的产品，比如DDI的英跃线上课程、DDI的系列线下课程。 02 亲历新经理转身的四个挑战 一方面笔者自身也经历过转身挑战；另一方面，笔者在前两家企业累计已经实施过5个班次，帮助150余名基层管理者完成转身，开启高绩效经理之路。 综合笔者自己的亲历，以及陪伴学员转身的过程，笔者总结了新经理普遍遇到的四个挑战，并讨论如何应对，加速转身。 新经理四个挑战： 1、太执着于自己的“最佳”方法 2、影响人太费劲不如自己干 3、眼里都是别人的缺点 4、聚焦拿结果而不是拿资源 挑战1：太执着于自己的“最佳”方法 优秀的骨干被提拔为管理者，多半是因为出色的绩效和专业能力，习惯了独立贡献的新经理，转变起来挺困难的。有本《能力陷阱》的书很畅销，书里的一个观点：“过去最大的优势，是未来成功最大的障碍”，我认为这也是新经理转身最大的问题。 往往新经理的思维是做事的思维，接到任务后，他马上分析这件事情，背景、目标、策略和打法，脑子里把任务完成的步骤分解的清清楚楚。“最要命的”地方，是他自己过往持续取得高绩效，觉得自己的方法是最好的、完美的，特别认死理。 这导致的问题是什么？ 新经理的做事思维，特别是过往的最佳实践，会让他特别执着于自己的做事方法。在日常场景中，新经理往往喜欢在布置任务的时候，介绍他最佳实践的方法，并要求下属按他的方法执行；甚至下属有不同想法的时候，还要花很大的精力来纠正。当然，我们必须要认可新经理过往最佳实践的方法大多是有效的，但这剥夺了下属自己思考，发挥自己才干把事情做成的机会。长此以往，新经理觉得自己很累，什么事情都要自己想，猴子都在自己身上；下属知道提想法也没用，只要执行就行，干的没有激情，也没有成长，也不愿意在团队中长期发展。 笔者记得过去刚带队伍的时候，特别喜欢讲述自己做培训项目的方法，和下属明确步骤一、步骤二、步骤三，当时没什么感觉；后来，关系比较好的伙伴和我反馈了这个问题，我才知道其实下属已经听得不耐烦了。 这个问题的原因，就是新经理往往更专注在做事的逻辑上，而管理者更多是一个人和事的综合思维。除了做事之外，还要思考人的普遍需求，人在工作中大多期望能够发挥自己的想法，按自己的想法把事做成，这样才有自我控制感、价值感和成就感。 碰到任务先想委派谁干 所以，新经理的第一关就是要克制自己做事的思维，转变成通过他人取得结果的思维。碰到任务之后，不去想怎么干，先想这个任务应该委派给谁，谁有能力干，谁有意愿干，谁来干对他的成长帮助最大。 做到布置任务，但不规定方法 同时，建议做到布置任务，但不规定方法。 （1）布置任务要具体，让下属想方法 布置任务时，按5W1H把目标讲清楚，确保下属理解你要的是什么，很具体，没歧义，大家理解一致。然后，可以请下属自己来思考设计一个方案，虽然管理者自己做过无数遍了，但也不要剥夺让自己思考的机会。 （2）积极倾听，提问风险，分享经验 找个时间和下属碰一下，一定要做好倾听，憋住自己的性子，听下属讲完自己设计的做法。尽可能控制自己的表情，体现你听得投入，因为下属能看到你的表情，感知你的状态。 虽然不直接讲自己的经验，管理者还是要帮助下属把问题想全面的。但方法从讲授，转变为提问。记得杰克韦尔奇在《赢》里面说过，“我把我自己当成会议里的傻子，提出最傻的问题，直到把问题搞明白”。管理者听完后，就提问哪些缺失的风险就好了，引发下属的思考，让下属自己找到问题的答案。
同时，如果秉持积极人性观的管理者，也会发现，其实在实践过程中，想要做成事的下属，自己一定也有很多问题，也会主动问你。所以，那些引以为傲的的经验依然有机会讲出来，但注意只是作为一个分享，让下属自己做决定（有风险的任务除外）。记得笔者以前听哪位国学大师解读孔子，说孔子的教育理念中，除了有教无类外，还有一个理念，如果学生不问，就不要提前教他。我认为这是一个道理，等到下属遇到问题了，我们再拿出经验和他分享。 针对这个挑战，笔者认为陈春花老师的书《激活个体》是非常匹配的，我记得陈老师的观点，大概是说管理就是要激发个体，一个是通过授予目标，另一个就是要发挥人的价值。这个价值我的理解就是，充分发挥每个人才智和潜力来解决问题。这个是需要管理者彻底转变的思维，总结来说，就是能意识到不光是发挥他自己才智，而是相信和发挥整个团队所有人的才智。 03 性格特质非决定因素，大部分人都能成为优秀管理者 新经理转身是职业发展中挑战最大的时期，短则半年适应，长则一年时间，甚至错失往管理发展的机会。 笔者实践过很多年管理培训，也陪伴比较多的新经理完成转身。在人力资源管理的范畴里，我们经常说一个概念，叫做管理潜质，很多企业在人才选拔的时候，会评价管理潜质，认为有些人适合做管理者，有些人不适合做管理者。 管理潜质的理论来自西方现代心理学的研究，属于应用心理学的分支。现代人格心理学研究发现人有不同的性格特质，性格特质是人稳定的心理特征，受到基因、原生家庭、早年经历的影响，基本在18岁成年前塑造成型，成年后稳定，难以改变。 心理特质会持续影响我们的行为倾向，有些人更有说服意愿，更倾向于人际交流，更具有开放性。确实这样的行为倾向更容易成为优秀管理者，因为他们自然会倾向展现优秀管理者匹配的行为。 又有一部分人的特质又不一样，他们专注在事情上，喜欢钻研，对人际场合有一些排斥，也不是很倾向说服，更享受独自创造成就的价值感。笔者就是属于这类特质的代表，而且笔者在早期实践管理者培养项目的时候，也比较深信管理潜质的理论，偏向认为性格特质的发展是比较困难的，有些人可能不适合培养为管理者。 但随着我自己的成长，以及陪伴我的学员们从独立贡献者走向管理，甚至培养了很多高绩效管理者。经过实践，笔者更倾向于认为性格特质只是一个参考，人的认知、意识的改变影响行为的程度远远大于性格特质。 笔者也更加认同拉姆查兰《领导梯队》中管理者培养的逻辑，首先调整角色认知，理解新角色，调整新的工作思维。思维和认知改变了，行为才会变化。然后，帮助管理者掌握新的管理技能，这些技能或者上篇文章所说的能力，核心也就是行为的集合。 通过学习新知识，特别是理解人性的知识，塑造新的认知，新的认知能够调整行为倾向，通过实践训练固化新的行为。只要塑造的行为能够符合普遍的人性的需求，比如倾听、同理、发挥主动、认可赞扬等，是这些行为影响下属的能力和意愿，激发个体，创造卓越的管理效能。 所以，好的管理者有一部分是天生的，他们成为优秀管理者更加轻松。但特质不匹配的管理者，通过学习和训练依然能够成为优秀的管理者，当然付出的努力、自省和改变是要更多的。 挑战2：影响人太费劲不如自己干 关于新经理遇到的第二个挑战，就是新经理普遍的错误认知：影响人太费劲不如自己干。 新经理专业技能基本没问题的，都是高绩效、高能力选拔上来的，一般短板都在人际技能上。独立工作者走上经理岗位后，一开始往往精力还是聚焦在事情上，给自己和团队设置一个还挺高的目标，然后，照着脑海里管理者的画像开始“发号施令”了，这往往是新经理常犯的错误。 过高估计职权影响，太关注事，而忽略人 新经理往往会过高估计职权影响力的“威力”，一般都采用命令式和领跑式的管理风格。一方面，自己会投身在重点项目上，花费太多时间和精力。同时，又会普遍忽视团队成熟度、人际关系和信任度的问题，低估人意愿问题上处理的难度，让自己陷入高目标，又驱动不了团队的两难泥沼之中，有的新经理可能就会累死累活自己蛮干，发现天天加班到12点也干不完的活，更有甚者会难以控制情绪，在团队中出现很多冲突，影响上级对其管理能力的信心。笔者在最初正式带团队时，就踩了这个问题的坑，对自己的发展速度影响还是蛮大的。 这个过程往往几个月，甚至半年，在持续发现自己干不过来的时候，新经理就会开始反思了。我记得当时在制造企业做的第一期新经理项目，在我们把角色认知课程上完，并为学员布置实践任务，请学员反思自我时间管理并在2周尝试改善，有一位学员在交作业的时候，和我们说：“这两周我真的太爽了，我把我手上的任务全部分下去了，我第一次感觉自己是在做管理！”，当时学员的反馈让我和我的伙伴感到非常欣喜！ 转变思维，管理者先人，后事 对于新经理来说，上手之后，一定要转变思维，从全部关注业务，到既关注事，更关注人。如果是新组建的团队，或者是空降的团队，更要先关注人，再关注事，信任没建立起来，啥事都先不要干，不然很可能骑虎难下。 那么，事是哪些方面呢？笔者认为，就是愿景、目标、策略、项目、执行等。笔者上手团队后，按照书里教的管理，树立愿景，定目标，找策略，落项目，一切逻辑严密，天衣无缝。结果，人上出问题没处理好，自己很累，也得了教训。 人又是哪些方面呢？笔者认为，包括团队里每个人的性格特质、兴趣爱好、工作兴趣点、学习和职业发展诉求、还有其他工作诉求等；同时，也要搞清楚部门里的人员关系，特别是老员工的关系，甚至是各种派别、各种小团体等，这个里面坑非常多。很多时候，残酷的真相可能就是事情办不成，其实和业务、专业一点关系都没有，就是人的问题。 先了解人、了解团队、了解部门 对于新经理来说，上手第一个月别给团队压力太大了，按照过去的惯性继续前进，该干嘛干嘛，别着急放火，该做的一定是先了解人、了解团队、了解部门。 （1）创造非正式交流场合 下午给团队点一些下午茶，也可以搞点聚餐，多一些非正式的场合，不要太多聊工作，多聊生活，毕业学校、有没有小孩、业余的爱好等等； （2）做1ON1的深度交流 问HR拿到所有团队成员的简历，都细致看一遍；尝试和每个团队成员1对1深入交流一下，了解清楚背景，过去做了什么项目，有什么职业发展期望。如果是学过DISC或者其他类型论测评的经理人，应该可以通过沟通和行为，快速分辨每个人的行为风格，采用相对匹配的管理和沟通风格。 顺势用人，稳妥处理“老油条” 在这里千万要提醒，不要照着书里写的做管理，书里可能会说要公平公正，以身作则，一视同仁，这样做可能会撞得头破血流。在有过了解和沟通之后，管理者对团队已经有4-5分把握了。俗话说没有分类就没有管理，这里可以借鉴情境领导力的理论，按能力和意愿区分团队成员，但笔者这里应用比较实在。 1、理解能力和意愿 能力好理解，就是指的工作能力，在本部门专业领域的资深程度。 （1）高能力就是高手，能独立担当复杂项目的； （2）低能力就是新手，往往能独立担当事务任务，且需要带教来担当任务担当。 意愿就是俗话说的听话，体现委派任务和管控的难度； （1）高意愿，往往有明显的学习期望，有职业期待，是沟通难度和成本低的下属，相对来说比较听话； （2）低意愿，就是相对比较复杂，沟通难度大，而且有风险的下属。 好多学员和我说：“带团队以前都觉得管理有什么难，安排任务罢了，专业上难度最大；带了团队一段时间以后，才知道专业上都不是事，人的问题是最复杂的。” 所以，我建议新经理千万不要学书上的，去碰壁，硬刚最不好啃的下属，结果吃力不讨好。 2、高能力、高意愿往往很少碰到 如果运气好，团队里有很安全的高能力、高意愿的下属，就先重用高能力、高意愿的，这个毋庸置疑，但往往没这个运气； 3、先用好低能力、高意愿 剩下低能力、高意愿，高能力、低意愿的下属，笔者建议先重用低能力、高意愿的下属，几个原因： （1）新经理都是专业不差的，下属能力问题都好解决，多带教带教，都能很快带得出来； （2）现龙在田前一定要避免冲突，团队要稳定、和谐，重用高意愿的下属风险较低； （3）重用高意愿的下属，很快出了成绩，也实现鲶鱼效应，给摆架子的老资格一点压力； 但一定要注意对于低能力、高意愿员工在创造高绩效，以及快速成长后的激励和任用。 4、不要着急处理“老油条”，等待时机 最后，除非老大非常挺你的情况下，千万不要着急处理低能力、低意愿的下属，自己没有站稳，结果问题员工没处理掉，自己也给弄得一身骚，影响自己的长远发展。建议做好工作性管理，在发挥其现有能力和绩效水平的基础上，安排明确要求和DDL的工作任务，有稳定的输出就好了。把精力的重心放到与高能力高意愿建立信任，帮助其发展，激发低能力、高意愿下属的潜力，逐步用好高能力、低意愿下属。 等到年终、劳动合同到期或其他关键时间，等待何时的时机，再妥善处理问题员工，可能是相对稳妥的办法。当然，对于用人高手来说，这都不是问题，笔者还是以新经理的定位出发来看问题。 成事靠人，成人靠事，先人后事 总结来说，就是阿里说提倡的雌雄同体，阴阳合一，成事一定是靠人，成人也要靠事，两者缺一不可。新经理往往一开始太关注事，新经理需要逼迫自己知人，然后，善任，才能在管理初期顺利成事，避免掉坑！ 明天将为大家分享从独立贡献者到管理者转身的四个挑战（下篇），新经理人遇到的挑战3和挑战4。 |
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