这里的“坏人”不是品质上的坏，而是那个“难做的人”，其中有两个意思。麦肯锡里有一位我很尊敬的领导。有一次我们一起和客户开会，幻灯片上赫然写着不该出现的公司名字，这属于低级错误。我当时是带项目的副董事，就慌了。这位领导却很淡定地说：对不起，这是我大意了，我们会马上删除。他一个人把责任都扛下来。我还记得那一刻他在我心里的形象——无比高大。其实团队内部产生分歧，往往不是有的人对、有的人错，而是大家看到的情况不一样，所以有不一样的结论或感受。这时候，领导首先不能清高，觉得自己拍板就行，而是要真正了解情况，再做决定。做决定依据的不是个人好恶，而是组织的发展方向。在麦肯锡做复杂数据模型，从结构假设开始到成型，工作量很大。员工最怕遇到的领导就是一开始不给意见，等做完模型后轻描淡写来一句：“重新搞一下吧。”哇，您知道这有多少工作量吗？！我在麦肯锡做经理的时候，带过一个韩国的项目，非常痛苦。客户、题目、团队，都有问题。第二天要开大会，总经理忙了一天，到晚上8点才有空闲。梳理内容时，他有很多想法。鉴于当时的各种情况，我们必须做这些改动。那时，已是晚上10点，团队成员已经回家了。这时候，项目上的领导说：你说需要几点做完，咱俩一起做。于是，半夜12点，我们俩在酒店会合，结果就是我像带着一个分析师一样“带着”这位资深领导，他做模型，我画图表、做PPT，干到凌晨3点完工。这样的领导，员工怎能不喜爱？很多领导做到高层，每天活在被无数人抬轿子的世界里，以为这就是真实的世界。我做副董事的时候，有一次在上海开会，要来一个我没见过的内部大领导。开会前5分钟，我们都在忙前忙后地准备会议，这时我接到一通电话，是这个大领导打来的，他很不客气地说：你下来一下。我跑下楼，看到他从出租车里出来，对我说：你付一下钱。我当时有点儿蒙。他说：我出差从来不带钱，但今天秘书给我安排的车半路坏了，竟然要用到钱了。我心想：哇，是啊，“竟然”。所以要经常提醒自己，不管头衔多大，别成为这种脚不沾地的人。 |
