薪酬改革 | 企业实行宽带薪酬需要做的“四项准备”

知识经济的时代，企业的核心竞争力是人才，而薪酬作为激励人才的重要手段在人力资源管理中具有不可替代的作用。如何运用薪酬来吸引、保留、激励人才，一直是企业界公认的难题。一个公平、有效的薪酬体系，能够保障企业有效地吸引、留住优秀人才，能够激发内部人才始终保持一种积极进取、勇于创新的精神状态，并主动将其潜能最大限度地释放出来，为企业创造更大的价值。

宽带薪酬是企业整体人力资源管理体系中薪酬管理的方法之一，宽带薪酬，是一种新型的薪酬结构设计方式，是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代，也是市场化发展的一种趋势。

人力资源管理是一项系统的工作，无论是薪酬管理还是招聘培训等其他人力资源工作，都是在帮助企业实现战略目标，因此薪酬系统具体设计之前必须从战略的层面进行分析和思考，集体的总体薪酬战略是结合企业的不同发展阶段来制定其具体的薪酬战略的。企业薪酬策略的制定必须在企业总体战略的指导下进行，集中反映企业各项战略的需求。

一、宽带薪酬模式的四大特征

与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下四大特征：

1. 组织结构扁平化管理

打破了传统薪酬管理中由职位等级决定薪酬等级的观念，企业组织架构趋于扁平化设计，减少了工作之间纵向的等级差别，薪酬更具有弹性，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。

2. 薪酬增长不再依赖职位晋升

在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升，员工职业发展路径单一，仅有管理职级晋升路径，没有体现技术技能等级晋升路径，造成“千军万马过独木桥”的晋升机制。而在宽带薪酬体系设计下，同一岗位对应的薪酬范围从最低薪档到最高薪档共有多个档级，员工通过工作技能和工作业绩的提升即可实现薪酬的有序增长。

3. 重视员工的个人技能培养

在传统的等级薪酬模式下，员工的薪酬主要取决于其所处的职位等级，员工更多的是考虑如何实现职位晋升，而不是选择横向发展来轮岗，很少有把自己变成复合型人才的意愿，这就使得员工不愿意学习新的技能。而在宽带薪酬制度下，员工更愿意接受通过岗位轮换，实现公司复合型人才战略，以及实现个人职业生涯转型。

4. 有利于推动良好的工作绩效

在宽带薪酬模式下，绩效表现突出的员工薪酬增长非常明显，绩效好的员工薪酬增长具有积极的导向作用：高绩效产生高回报，形成绩效导向的企业文化。宽带薪酬结构消弱了员工之间以晋升为目的的恶性竞争关系，而更多地强调团队协作和知识共享，共同进步，以此来帮助企业培养积极的团队绩效文化，从而提高了工作绩效。

二、宽带薪酬的作用和价值

宽带薪酬有利于职位轮换与员工职业生涯发展，有利于创造学习型的企业文化、关注员工技能和能力的提高，有利于推动工作绩效，有利于适应企业战略动态调整的需要。合理的薪酬制度不仅能够吸引外部人才，更能有效激励内部员工，开发员工潜力，实现双赢。宽带薪酬在以下六个方面表现出独特的特征与作用：

宽带型薪酬结构尽管存在对员工的职务晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来，更为灵活地对员工进行激励。

在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使知道哪些员工的能力强，业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会却不会那么灵活。

此外，宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式，向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争，而更多地强调员工之间的合作和知识共享、共同进步，以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。

也就是说，在宽带薪酬体系设计中，职工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的职位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次的职位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。

宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来平衡确定的，因此，薪酬水平的定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力。同时，也能相应地做好员工成本的控制工作。宽带薪酬充分体现了以下四大价值，即：岗位价值、员工能力价值和绩效价值以及市场价值。

很多企业认为只要采用宽带薪酬，就可以提升薪酬管理、人力资源管理水平。但是每一种薪酬管理模式都有其优点和不足，其作用是否能够呈现或呈现的是否充，会受到实施环境的制约，宽带薪酬也不例外。由于我国企业的现实情况等因素，也制约了宽带薪酬的实施。

那么究竟宽带薪酬在企业中究竟存在哪些制约因素，只有明确了这些制约因素，我们才能采取有力的措施尽量避免其局限性，让宽带薪酬真正成为激励员工的利器。由此可见，总结分析宽带薪酬在企业中的制约因素是必不可少的。

三、宽带薪酬是什么？

宽带薪酬起源于上世纪90年代初，是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的，是基于传统的可变薪酬模式的现代薪酬模式。

简言之，宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。

宽带薪酬，这个“带”其实有两个意思：

一是指工资级别幅度。二是指工资幅度所包含的职等范围。

对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相对较少的职等以及相应较宽的薪酬变动范围。

四、企业实施宽带薪酬的四项准备

宽带薪酬将为中国企业薪酬改革提供一个很好的参考。企业应该如何引入宽带薪酬结构才能取得成功呢？从以往项目实践的现实情况，我们将就此提出一些建议，供准备和正在实行宽带薪酬体系的企业参考。

宽带薪酬在某种程度上使企业在薪酬改革方面，有了自主选择的坐标系，使员工在工资级别上的差距缩小，而竞争力和上升空间进一步加大。但由于薪酬结构类型的选择依赖于企业的组织结构、企业文化、企业发展战略以及企业的状况。在目前的情况下，技术型、创新型、复合型的企业更适合宽带薪酬管理模式，很多引进这种体系的也都是这种类型的企业。而传动的劳动密集型企业目前大多不宜引用这套管理模式。

因此建议企业在具备以下四项基本条件的情况下再引入宽带薪酬，只有这样才可能起到预期的效果。

1. 具备积极参与型的管理风格

宽带薪酬的一个特点就是部门经理将有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。如果没有成熟的管理队伍和积极的参与风格，在实施宽带薪酬的过程中就会遇到阻力。如果各部门以自我为中心，人力资源部就很难发挥作用。这样一来，宽带薪酬在实施中就会大打折扣。

因此，如果想在企业内部实施宽带薪酬管理模式，就要倡导积极参与的文化氛围。如果企业目前还没有这样的管理风格，可以考虑在引入宽带薪酬之前开展一些关于执行力的培训，加强职能部门经理在人员管理方面的能力以及积极性，通过竞聘优化中层甚者高层人员的人才结构，在准备期或试行中逐渐提升管理者的参与态度和能力，且不可急于求成。

2. 将绩效考核与薪酬充分挂钩

首先，要逐步建立和完善与薪酬制度相适应的绩效考核体系。

对企业来说，避免员工流失除了建构合理的薪酬体系外，其他的方法也是必不可少的，例如：建立动态的绩效评估体系，不断保持与员工的双向交流，让员工及时了解自己的业绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。

如果企业期待宽带薪酬能够顺利的推行并很好的实施，就要求企业有比较完善的绩效考核体系，并且绩效考核的成绩可以在每个员工的薪酬中真实体现出来，只有这样宽带薪酬管理模式才有其意义。

由于绩效考核体系的有效实施，既要需要企业领导人的决策魄力，又需要各级管理者的管理能力和全体员工的执行能力，需要企业上下从思想和行动上打破过去“走形式、老好人和平均主义”等等惯性，重新建立科学有效的绩效管理体系。这一过程的变革不可能一蹴而就，薪酬和绩效的实施也不可能一步到位。即便强制实施，也是有形无实。

其次， 要注重培育符合市场竞争理念的薪酬文化。

对于原有薪酬体系根深蒂固但又千疮百孔的企业，新旧体系的转换是一个难点，从员工的角度，既希望新的薪酬体系能够改变老体系的不合理成分，又希望能保留他们自己认为的合理成分，都想让“改革”实现自身利益的最大化，以自身利益“受损”来标定改革方案的不公平，如果公司各级管理者不能从整体出发，引领和影响员工从全局观提升认知，将始终“左右为难“，难以两全其美。

尤其是，如果员工的“论资排辈”和“大锅饭”的思想认识没有转变，宽带薪酬的设计将困难重重，因此培育符合市场竞争理念的薪酬文化至关重要。这就要求企业人力资源部乃至管理层协同相关部门进行宣传动员，加强引导，灌输市场竞争的分配理念，增强员工心理承受力。

此外，还应致力于提供好的学习与成长环境，创造员工升迁发展的机会，营造企业与员工共同成长的组织氛围，从而让员工对未来充满信心和希望。

3. 有良好的沟通机制

如果企业想使宽带薪酬的改革顺利推行，必须和员工进行及时的沟通。只有当员工了解到宽带薪酬模式的特点和实施用意后，才会清楚地了解到自身的发展方向。员工努力致力于个人技能的提高和产品的创新，使其工作行为和结果与企业发展方向保持一致。

其一，各级管理者的全程参与和担当。

关于薪酬和绩效改革实施的有效沟通，既不能仅凭人力资源部，也不能依赖外部专家，应该依靠企业全体管理人员的共同努力。目的、目标层层传递，疑问、矛盾层层化解，人力资源部或外部顾问团队将给各层管理者以方案和方法上的技术支持！

事实上，宽带薪酬的实施会影响一部分现有员工的既得利益，或者会改变一部分员工旧有的涨薪规则。当新的制度出台时，员工的满意度会盯在自身利益的影响上，而非公司或其他员工的角度。

一些认为自身利益受损的员工，会因为不满意结果而对改革和改革方案进行否定；同时，那些在新的机制下不能或不敢参与竞争的员工或担心参与竞争会失去原有优势的员工，会因此反应强烈，导致他们会以各种理由和方式反对新的薪酬制度、绩效考核的核心内容，即便完全理解，也不接受结果。这就需要各级管理者发挥优势，勇于担当，对所属员工始终去做思想工作了。

其二、决策者的改革方向和节奏把控能力。

现实中，当反对或疑惑的声音足够有影响力时，就会动摇人力资源部甚至管理层改革的初心，为了迎合员工，进而采用折中的方式，开始对员工敏感的内容打折扣或直接去除。短期来看，从“安抚”的角度也无可厚非，毕竟改革就是个博弈的过程，只要坚持大方向，即与公司的整体战略相一致，过程的曲折和反复都难以避免。但要防止被员工牵着鼻子走，迷失了应有的方向。

而更需要防范的是另一个极端，如果决策者和参与者一开始就抱着“既要一步到位，又要上下满意“的完美心态，那就非常危险了，有可能既开辟不了新路，又走不回老路，始终徘徊在飘摇的十字路口。这个时候，就需要决策者既要有改革的决心又要有务实的睿智，用理性包容感性，既有战略的高度，更要从实际出发，一步一个脚印，砥砺前行。

4. 有积极的员工发展计划和切实行动。

宽带薪酬的重要特点就是鼓励员工努力提高自身的能力，掌握更多的技能。为达到这一目的，企业就需要在实施宽带薪酬的同时为各个级别提供配套的培训和完整的开发计划。以东部某集团公司为例，公司为每个宽带级别制定了完整的培训计划，这样就可以使员工清楚的知道各级别对于员工自身能力的要求以及所需要掌握的技巧。在这种情况下，员工就可以通过有目的地训练获得薪酬的提升，这无疑为员工提供了一种强大的内在激励。

员工培训是企业一项持续和常态化的重要工作，实践证明，建立内部培训师的选拔及培养机制，结合公司培训管理方案，积极推动公司培训工作的有序开展，是企业落实员工培训、实现员工成长的有效途径。现实中，有些企业在培训方面还处于传统的阶段，与其自身市场化发展不相适应，这通常表现在以下方面：

有较为突出的“师带徒”理念并在实际工作中有所开展，但无标准的内训管理机制，内部培训师团队尚未形成；培训的开展与实现战略目标以及管理层对培训的要求和期望不相一致；公司对内部培训的定位主要是业务技能传递，局限于客服理念和安全生产培训上；无系统的年度培训规划，包括培训对象、培训时间、课程安排和预算投入额度等，导致执行不充分、不专业、不严谨；无明确的内部培训师培养计划，大部分只是挂在口头上或浅尝辄止，因为做不好、没效果而搁浅。

目前，已有很多企业在内部讲师制的基础上，尝试建立规范、系统的导师制度，探索新的人才培养模式。通过导师对指导对象的指导，传播公司文化理念、价值观，推动岗位知识、技能和经验的归纳和提炼，并有效分享和传承，加快人才成长进度，更加充分地营造全员学习、乐于分享和发展他人的文化氛围。

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前文回顾：

1、组织变革与实施新政的思想准备

2、绩效管理的背后是管理者价值观的体现

3、多元思维模型：如何快速看透事物的本质