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稻盛和夫说，日本的大多数企业利润率较低，只有百分之几，总是跌跌撞撞，勉强维持。如果经济再次低迷，马上就会跌入赤字。日本的企业已经没有多余的储蓄了。比如日本的电器行业，因2001年IT泡沫的破裂，一大半企业出现了亏损，资产负债表上的资本部分大幅下降。而借助公共资金勉强存活下来的银行同样如此。战后60年来一点点积累下来的内部留存，大部分已经丧失殆尽了。所以，不允许再有同样的失败。缺乏顽强战斗力的杂草，在下次干旱来临时，就无法生存，唯有死路一条。01# 日本企业间的TOB（股份公开收购）交战等，是以往的日本少见的，企业间的竞争可谓是斗争心全开，越来越激烈了。稻盛：为了在自然界里求生存，激烈的斗争心是必不可少的。但是，斗争心应该朝向何处，这一点是经营者容易搞错的。斗争心面向的对象，绝对不是竞争对手。当然因为是商界，在同行的竞争中必须胜出。但是，在这之前，在商业丛林中，首先自己必须拼命求生存。不是为了摧毁对方而战斗，而是为了自己的生存而战斗。京瓷一直保持着高收益，却有人说“那是一家唯利是图的企业”，吐槽京瓷的不乏其人。但是，今天京瓷的高收益体质，绝不是靠搞垮竞争对手得来的，它是京瓷受到客户信赖和支持的佐证；它是京瓷为了生存，拼死奋斗的结果。02# 击溃对手，只求自己存活。但生态系统一旦崩坏，最后连自己也会枯死。稻盛：企业间的竞争不是“弱肉强食”。“适者生存”才是真理。消亡的企业不是败给了竞争对手，而是对瞬息万变的环境，没能很好适应，仅此而已。为了成为“适者”，就必须咬紧牙关，拼命努力。“干旱这么持续的话，枯萎不可避免”，如果这样想，那就完了。“价格下降这么多的话，电视机就没得赚了”，因此而放弃的企业与“即使这样，我们也要靠电视机活下去”—拼搏努力的企业，两者的结果完全不同。无论对手是谁，缺乏顽强生命力的企业迟早会退出历史舞台。03# 要在逆境时咬紧牙关挺住，企业的经营者应该如何做才好？稻盛：衡量企业竞争力的标尺有很多，但归根到底，企业的成败决定于公司内部是否齐心协力，就是全体员工是否能与经营者拧成一股绳，朝着同一个方向努力奋斗。今后的时代，竞争的舞台是整个世界，变化将会越来越剧烈。在这种形势下，经营者持有明确的哲学就越发重要。并且，这个哲学，必须是无论什么人都能认同的、具备普遍性的哲学。无论多么优秀的经营者，若想把自己个人的私利私欲强加给员工，那就肯定长久不了。还有，无论发展得多么好的企业，如果一把手的哲学中挟入了哪怕是一点点瑕疵，那么，从那里开始，整个体系就可能崩塌。大荣公司就是一个现实的例子。在很长时期内，大荣的领导人中内功先生的理念成为一种力量，大荣的成长精彩纷呈。但到了晚年，“想让儿子继承”的私欲或隐或现，由此，整个企业慢慢地就走偏了。迄今为止的企业发展史中，这样的例子我们看到很多。04# 稻盛先生您一贯强调“利他之心”的重要性，然而无论是企业还是个人，现在都变得越来越利己了，在这样的背景下，这个利他心是不是难以被人理解呢？稻盛：社会富足起来，顺着欲望的方向随意行动，我行我素，这种行为逐渐被正当化了，这是事实。相反，自己吃亏，成全对方，这种美德不再被世人看重，甚至连教授这种美德的人都消失了。实践利他，其实是非常苛刻的生活方式。习惯于低俗的生活方式，沉浸其中的人，要实践利他，或许特别困难。稻盛：在京瓷公司的恳亲酒会上，对新入职的员工阐述利他精神时，一定会有几个人反驳，他们说：“把经营者的思维方式强加给员工是不对的。”我会反复地解释说明，但如果有人还是无法接受的话，我就明确表示：“我今后还会继续阐述同样的理念，如果无法理解的话，请你明天就辞职，这样最好。”实际上辞职的人也有，但都是精英，比如毕业于旧帝国大学的人（笑）。无论他多么优秀，但不能认同公司哲学，公司价值观的话，我们不需要。06#个人主义的倾向越来越强，个体越来越重视工作的价值与充实感。那么作为企业，今后应该如何为员工提供幸福呢？稻盛：这一点也和经营者是否与员工做到了哲学共有，有很强的相关关系。大家能否朝着同一个方向努力工作，这对于能否从工作中获得充实感和幸福感，影响很大。思维方式及哲学与公司全员共有，不做这方面的努力，直接奔向绩效主义，这样的做法虽然最简单，但结果并不好。采用绩效主义，厚待做出利润的部门和个人，相反的部门和个人则受到冷遇。这样做的结果是，有的员工兴高采烈，有的员工牢骚满腹。本来应该全公司团结一心的，结果却矛盾丛生，不再和谐。并且，一时高兴的员工，3年后如果部门转入亏损，工资和奖金骤减。不管之前对公司多么忠诚，一碰到这样的情况，他们马上就会抱怨公司，牢骚不断。最终，公司成了“牢骚员工”的集合地，绩效主义就走到头了。我不采取绩效主义，是因为企业应该是实现所有员工幸福的场所。做出好业绩的个人或部门，要帮助业绩不佳的个人或部门，帮助他们提升。如果有这样的信赖关系和哲学，不采用什么绩效主义，大家也会积极、快乐地投入工作。07#因为过度的绩效主义降低了员工的士气吧，企业丑闻与员工的犯罪行为越来越多，构建企业内部的管控体系成了当务之急。稻盛：为了预防坏事丑事发生，企业内部制定各种详细的规则来束缚员工，这样的做法不只是日本，也是当今世界各国的趋势。但是，在这之前，“作为人，何谓正确，何谓不正确”， 如果领导人不予指明，不在企业内部共有正确的价值观的话，无论什么规则和制度都发挥不了作用。几年前，日本的企业也引进了从外部对公司进行监管的制度，比如设置公司外独立董事以及委员会制度等。但是外部董事的人选，实际上是由公司社长决定的。面对掌握人事大权的社长，所谓的独立董事，他们在经营上又能提出什么意见呢？顶多就是一年之中让他们来公司几回，然后付给他们数百万日元的高额报酬，如此而已。不是对社长提批评意见，提改进要求，相反，唯社长马首是瞻。我也观察了美国的好多企业，这些制度不起作用，其实这是事前大家都知道的事。08#从海外接二连三导入的新的经营制度及手法，与稻盛先生一直实践的“阿米巴经营”，您觉得最大的不同点在什么地方？稻盛：最大的不同点在于经营者的思维方式和理念有没有融入其中。阿米巴经营的目的之一，在于让公司全员都拥有参与经营的意识，尽可能多培养具备经营视角的人。将公司分割成阿米巴这样的小组织，给阿米巴长配置部下，通过独立核算，让其承担经营责任，由此让他们具备与经营者同样的思维方式。但是，如果只是单纯地划分组织，进行独立核算，必定会引发利益冲突。比如销售部门想尽可能低价购入制造部门生产的产品，以获得利润；而制造部门又想尽可能高价出售给销售部门。最终，整个公司利害对立，矛盾百出，仅仅协调这类利害冲突，就会让人心力交瘁。稻盛：因此，这里就需要哲学。经营者的思维方式，如果大家都不予理解的话，组织之间就会相互扯后腿，更别说团结一致了。经营者在公司内向员工阐述哲学，谆谆教导，不厌其烦，让员工接受、赞同。否则，阿米巴经营就发挥不了它的功能。比如在京瓷，当初决定将客户支付的货款的10%作为销售部门的佣金，也就是销售部门阿米巴的收入。这是我定的。但即便是这一项规则，如果大家不认同，就没什么意义。假如各部门都抱怨“为什么我这方的佣金这么低”，那么独立核算反而会起到反效果。而这正是“牢骚员工”诞生的温床。规则虽说由合议制决定，但最后还是由嗓门大、牛气足的人决定。而被迫接受一方的员工就认为这种做法很荒唐，不愿服从这样的上司，结果士气一下子就低落下去。所以，经营者要让员工理解自己的哲学，遵循哲学，制定出众人都认可的公正的规则。而这样的裁决，正是经营者最重要的工作。规则决定以后，公司的某个部门说“这次我们就退让了”，必须出现这样的效果才好。10#话虽然这么说，但只凭经营者的哲学，要统一众多组织的方向并不容易，因为他们的事业领域和客户群是各不相同的。稻盛：在阿米巴经营中，公司的所有部门都直接接触到最下游的市场的动向。客户的交货价格如果降低10%，这个消息就会立即传递到制造部门，制造部门就会闻风而动，想方设法将到昨天为止生产的产品的制造成本降低10%。因为如果不这样做，销售部门就接不到客户的订单。从零部件的采购到工艺设计，全盘调整产品的成本结构，动脑思考便宜10%的方法。制造部门的每一名员工，都将注意力朝向市场变动这个方向。稻盛：反过来说，即使是在日本有代表性的大企业中，有数千名员工在干活的制造部门，对于自己是怎么做出利润的，他们都不知道，都没有正确地掌握。因为从不要求他们掌握这些情况，加之是经营学及会计学的常识，所以谁也不觉得其中有什么问题。然而，这样却会催生出“不负责任的企业体质”。理所当然，在制造部门，材料、设备、人工等费用与销售额之间的差额，就是利润。这就是所谓的标准成本方式。管理部门等粗略地将成本累加，计算后做出预算，然后下指示：“按照这个成本价来做。”制造部门想尽办法，拼命努力将成本压缩到规定的数值内，然后将产品交给销售部门，再由销售部门卖给客户。但是在现实中，这时会发现，与当初预想的价格相比，市场的卖价已经下降了，这样的情况频繁发生。如果卖给客户的价格比成本还低，企业就会出现亏损。但是这个亏损是谁的责任？既不是销售部门，也不是制造部门。只剩下“市场变动”这一个理由。谁也不承担责任，因为谁也不用负责，所以谁也不会事先动手改进，以预防跌入赤字。12#因为周围的企业都是这种状态，所以，如果采用与市场直接挂钩的阿米巴经营，就可以在完全不同的时间维度上展开竞争。稻盛：“盛和塾”的经营者们也证明了这一点。与我的思想产生共鸣的经营者现在约有4200～4300人。他们公司的销售额合计约有22万亿日元，利润约1万亿日元。员工人数，加上钟点工，约有一百万人。他们都共有优秀的经营哲学，公司也都实现了高收益。现在的夏原（平和）社长是二代，盛和塾成立当初，他就入塾学习。为了与员工共有自己的思维方式，他不遗余力，与员工包括钟点工进行对话。现在，平和堂的销售额虽然只有近4000亿日元，但利润率超过了3%。同行的伊藤洋华堂以及永旺等大公司，超市板块的利润率至多也就1%。因为整个超市行业都以低利润率为前提开展经营，所以无论过多久，他们的利润率也不会上升。然而，平和堂在实际中将经营理念渗透到工作现场，盈利能力超过了那些大企业，值得自豪。经营者及其全体员工都为获取顾客的支持而拼命努力，而这份努力通过数字呈现了出来。13#稻盛先生您在最近出版的著作中，首次详细介绍了阿米巴经营的秘诀，这是以前从未对外公开过的。您不担心您是在给竞争对手雪中送炭吗？稻盛：确实，迄今为止，有关阿米巴的细节一直是“秘不出户”的。“向社会公开的话，于自己不利”，公司的干部中有这种声音，这也是事实。这是因为，阿米巴经营直接与市场挂钩，能够灵活应对市场环境的变化，如果有更多的日本企业能学到一点阿米巴的精髓，对日本经济将会起到很大的助推作用。纵观世界各国，现在能够成功实践阿米巴的企业尚未出现。大部分企业恰恰相反，他们对组织进行复杂的切割，反而引起了企业内部的利害对立与冲突，结果是削弱企业的竞争力。这就是现实。中国今后在经济方面将会变得非常强大。如果相同的产品用相同的方法制造销售，仅仅这样的话，日本的优势必将越来越弱。这种潮流谁也阻挡不了。在大变革时期，仅仅是小改小革的经营手法，仅仅是那些让人眼花缭乱的制度改革，都称不上是真正的企业经营。谁都认为是理所当然的会计以及组织体系，都需要重新审视，时代在呼唤“能从根本上改变经营性质”的经营者问世。以上，若对你有启发，文末给我点个免费的「赞」和「在看」，感谢！ 来源：本文节选自《稻盛和夫如是说》：《日经商业》2006年10月2日期，【HR新逻辑】经机械工业出版社授权发布
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