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2022年8月30日，稻盛和夫先生走了，去了另外一个世界。但是稻盛先生给世界留下了宝贵的财富——稻盛经营哲学。他在51年的经营生涯中，一手创造了两家世界500强企业京瓷和KDDI，却在退休时把个人股份全部捐献给了员工，自己皈依佛门，转而去追求提炼心智。他认为，人生就是提升心智的过程。有了这样的超脱和追求，使得稻盛和夫得以拥有了俯瞰人生的视野。稻盛和夫并非名牌大学毕业，也不属于聪明人，没有显赫的家庭背景。大学毕业，正处在经济萧条期，不好找工作，只能在一个陶瓷厂找到一份工作。工厂濒临倒闭，发不出工资，员工士气低落。跟稻盛和夫一起去的4个大学生全辞职了。他也想过离开，他的哥哥看到他工作还没多久就想着辞职，担心他因此变得浮躁，于是愤怒的痛斥他：你在这家快要倒闭的企业里都做不出点成绩，那你在别的地方还能干吗！于是稻盛和夫留下了，他便开始了全身心地投入研发中，吃住在实验室。不断地想，不断地去思考，最后终于研发出了一款先进产品。新产品并没有拯救公司，上级对稻盛的蔑视逼走了他，他和7位同事创立了京瓷。创业初期，稻盛并不懂得经营，他心里只有一个念头：不能让公司倒闭，不能让支持自己、出钱帮自己成立公司的人遭殃。但是作为管理者，必须要做决策，就不得不思考这样的问题：“要经营好企业，究竟应该以什么为基准才对呢？”他回忆了小时候父母的教诲，自己从小学、中学到大学老师的教导，得出了最朴实的做人的基准，也就是做人最低限度必须具备的“为人之道——生而为人，何谓正确”。稻盛和夫在创办京瓷以后，在遇到所有难易决策的问题时，都会依据这一原则进行思考。稻盛和夫一直坚持“作为人，何谓正确”这一经营哲学，其实这一经营哲学，从根上讲，应该是来源于王阳明创建的“心学”，“心外无物，心即理”。日本明治维新也是受了王阳明心学的影响。经营京瓷并非一帆风顺，企业初期也曾遭遇员工的集体逼宫，京瓷创立第二年，招进了十多名高中毕业生。经过一年的训练，他们都成了生力军，但是这些年轻人对工资不满意，联名要求每年加多少工资、发多少奖金，否则就要集体辞职。因为当时企业的前景还不明朗，稻盛无法违心地接受他们的条件。但如果他们真的辞职，公司会受到很大的损害。所以稻盛花了三天三夜，苦口婆心说服他们。稻盛和夫开始意识到企业经营应有的真正目的既不是'圆技术者之梦’,更不是肥经营者一己之私腹，而是对员工及其家属现在和将来的生活负责。此后, 他将“在追求全体员工物质和精神两面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。”作为京瓷的经营理念。这是第一次，他在做重大决策时，使用了“作为人，何谓正确”的经营哲学。在美国经营，稻盛先生也遵循“以心为本”的经营哲学。京瓷为了扩大经营规模，在美国收购了一家小厂。由于东西方文化差异，美国个人主义盛行，很多工人不服管理，对公司的忠诚度不高。稻盛和夫和员工一起工作，一起吃饭，打破美国职级的禁锢，赢得了工人的拥护，员工也不再不服管理，积极工作了。2010年2月1日，稻盛和夫出任破产重建的日本航空公司的会长，在干部会议上，他开诚布公地说：我判断事情是有基准的，这个基准就是：作为人何为正确？过了不久，日航就遇到了一个重大问题。就是日航应该加入天合联盟还是应该继续留在寰宇联盟的问题。在这一决策问题上，他强调我们应该与寰宇联盟继续合作下去，我们思考的出发点不应该是眼前的利害得失，而是“作为人何谓正确”。这次决策后，他经常给下属讲经营哲学，统一思想。第二年，在311九级大地震的情况下，日航的利润高达2049亿日元。日航取得了超越所有人想象的、不可思议的成功。“每当我面对困难，踌躇不前不知作何决定时，我总是用'动机至善，私心了无。’这句话来严格地逼问自己。我认为，只要抱着纯粹的、美好的、强烈的愿望，付出不亚于任何人的努力，那么，任何困难的目标都一定能够实现。”这就是稻盛先生一直遵循的经营哲学。自创立京瓷公司，稻盛和夫几十年一直是京瓷研发带头人。他发现，一旦发疯的投入工作之中，对某个目标有强烈的渴望，就会在脑海里形成一个意象，这时，神灵就会给你一把照亮前途的火炬，智慧之井就会向你洞开。稻盛和夫体悟到了超越现实的想象力和创造力产生的真实过程。稻盛和夫的体悟，给了我们一个相当重要的启示。当对一个目标有着强烈的持续的渴望时，苦苦思索体悟，就可能在事先“清晰地看见”那个崭新的结果。这是稻盛和夫在人生的各种经历中体验到的真实。这似乎很玄很神秘。稻盛和夫没有停留在灵感的顿悟上，而是继续深入觉知，在实践中摸索出了一个人生方程式：工作成果（或人生）其实就是我们所谓的“成功”，而等号的右边可以称之为“成功三要素”。“能力”主要指工作中需要的一切能力，包括沟通、协调、技术、业务等方面的能力。有些人天赋异禀，能力能到90多分，有些人则是资质平平能力甚至不及格。能力强的人在同样的时间内可能比能力差的人工作效果好。“热情”，指的就是“努力”，投入工作的精力，这是可以改变的因素，它是可以由人的意志支配的。“思维方式”则是指我们要朝什么方向努力，这决定了我们工作方向是否正确。在这三项中，思维方式最重要，因为它是从-100到100，其他两项都是正数，能力不好，热情不高，但是思维方式正确，工作成就至少是正数，是为社会、团队做贡献，但是如果思维方式不对，是负数，则整个工作成果是负数，不但没有成绩，还拖累社会和团队。一个人的成就由这三项相乘决定，为什么不是相加呢？如上所述，如果是加法，即使方向错误，结果仍然可能为正。另外因为是乘法，所以有放大的作用，即使没有能力而以燃烧的激情对待人生和工作，以积极思维方式工作最终将比拥有先天资质者的收获多得多。假设给稻盛和夫的能力打90分，热情打100分，思维方式打95分；给另外一个经营者的能力打90分，热情打85分，思维方式打70分。现在，若用加法计算，稻盛和夫的总分是285分，普通经营者的总分是245分。从分值上看，两者的差别并不明显，但实际差别却是很大的，若用乘法进行计算的话，结果就会显而易见。这就是为什么那么多资质平平的人也可以事业成功，而天赋异禀的人也可能碌碌无为。所以，当我们以百分百的热情投入到工作中时，就会产生一种力量，甚至改变周围的气场，带动周围更多的人，一起完成那些看似不可能的任务。“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。稻盛和夫借用“阿米巴”的特点，创建了阿米巴经营模式。在阿米巴经营方式下，企业组织也可以随着外部环境变化而不断“变形”，调整到最佳状态，即能适应市场变化的灵活组织。阿米巴经营模式帮助京瓷经历了4次全球性的经济危机都屹立不倒，并且还得到了持续发展。在上世纪90年代末期，亚洲金融风暴过后，日本很多大公司都出现问题，原本名不见经传的京瓷公司成为东京证券交易所市值最高的公司。阿米巴经营模式的目的是确立各个与市场有直接联系的部门的核算制度、培养具有经营意识的人才、实现全员参与的经营。公司经营的原则是“追求销售额最大化和成本最小化”。为了在全公司实践这一原则，就要把组织划分成小的单元，采取能够及时应对市场变化的部门核算管理。经营权下放之后，各个子单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。这样一来，大家就会从作为员工的“被动”立场转变为作为企业主的“主动”立场，让管理者树立经营者意识。当组织被细分后，小集体可以快速响应市场，提高决策效率。他将企业利益与员工利益紧密关联，每一个员工都能在各自的工作岗位为自己的阿米巴做出贡献，获得收益，从而促进企业的效益增加，那么就实现了全体员工为了公司的发展而齐心协力地参与经营的局面。阿米巴经营模式的本质是一种量化的赋权管理模式，它遵循基本的规律，由上到下，由大到小，逐级分层，逐步推进。阿米巴经营的难点在于如何划分复杂的公司组织，技能掌握经营实际状况，又贯彻经营者意志。小有小的优势，快速灵活，但是也容易各自为战，无法承担大项目。另外如何让员工与企业成为“命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能，也非常考验管理者的水平。阿米巴经营模式在中国成功案例很多，失败案例也不少。像华电集团、海尔集团、中国电信部分部门都取得了很好的成绩。华电集团，各部门独立核算并导入经营业绩分析会议，让部门员工清楚发生每笔费用，盈亏点在哪，做到精细化管理，经营业绩持续改善。通过阿米巴经营，公司大大降低了整体运营费用，员工形成强烈的使命感和荣辱感的过程中，建立了内部良性竞争机制。海尔的小微模式也是阿米巴的一种经营模式。有成功的就有失败的，很多企业失败的原因很多，大多是不具备导入阿米巴经营的条件。或者把阿米巴经营模式当成又一个绩效考核的工具，老板对导入阿米巴经营重视不足，只是认为导入后，大家独立核算，各自努力获得好业绩，老板只要结果就行了，这样注定失败，要想导入经营模式成功，老板要躬身力行，带头执行，才有可能成功。
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