【原】实施同类企业的业务管理软件项目，甲方项目经理应如何避险？（一）

一、本文要讲什么？

标题可能没写明白，重新阐述如下：

假设有A公司和B公司，都是同行业同业务类型的公司，B公司的业务管理系统建设走在了行业前列，甚至到了可以对外输出的地步，又或者B公司并没有想要对外输出，不管B公司怎么想的，反正A公司高层看上了B公司的业务管理系统，A公司高层基于一些战略考虑或者想要通过这个系统做管理创新或者别的什么目的，总之，A公司高层希望把B公司的业务管理系统移植到本公司来。

当看上别人的业务管理系统后，有钱的私营企业做法会比较野蛮，通常会通过挖人自己组建项目团队的方式实现这一战略目标，这样更有利于实现自主可控。

把B公司的架构师、产品经理、开发、实施顾问、业务人员，凡是能挖得动的，都挖，实在挖不动了，再从外面招聘补充团队。

国企因为没有这么多人员编制，做法会文明很多，通常是谈判购买，希望B公司能够战略输出，如果B公司本来也有对外输出的想法，那么就很容易一拍即合，双方高层就开心的达成了这个战略共识。

当然也有国企模仿私企的做法，也干脆成立一个科技公司来完成这一战略使命，但是既然说了是需要挖人的，工资就要大幅提高，国企就算是解决了编制问题，也很难解决科技公司员工薪资比主体公司员工薪资更高的问题，最终招聘的员工能多大程度的实现目标，那就看天意了。

市面上目前看到的除了曾经的互联网企业、曾经的房企和一贯的华为有这个资本和意识按人员能力和经验的需求来招聘，其他企业，哪怕是央企，最终还是会严格控制人员成本。

北京的国企有通过普通薪资，但是承诺给员工多少年以后解决北京户口的福利来吸引高级人才的方法。

其他地区的国企相对比较尴尬，比如重庆某大型国企，三千元的薪资吸引来了研究生，但是由于始终保持这个薪资水平，让该研究生工作三年以后痛定思痛，不得不放弃当初他最看重的稳定。

再说回来，本文要讨论的是仅仅是通过谈判购买方式获得B公司系统输出的这种项目情况。

通过挖人方式自建项目团队的戏也很多，下次分享。

此刻，压力最大的是要完成这一伟大使命的A公司的项目经理，做为输出方的B公司项目经理的压力不会太大，因为他们的软件已经在自己公司“成功”过，如果推广失败，大家更容易把矛头对准A公司，认为是A公司的改革力度不够，配合力度不够。

当然，项目如果不出太大的意外，最终对外多半是会以成功的姿态示人，因为A公司和B公司都丢不起这个脸。

但是中途A公司项目经理的工作绩效，却是有好有坏的。

因此我们不说如何让项目成功，我们只讨论A公司项目经理要如何避险。

二、市面上的一些声音

作为纯软件厂商的朋友们，看到这里估计就要笑了，觉得为什么A公司高层不找专业软件公司来提供或者开发业务管理系统呢？

网上有很多关于不看好甲方对外输出自己的业务管理系统的文章，现实中也有很多失败案例，有的表面上输出软件项目成功，但是背后干活的大部分都是第三方软件公司的人，也就是说B公司接到项目以后，最终还是要外包大部分工作量给第三方软件公司，这就让很多第三方软件公司忿忿不平，觉得自己被中间商吃了差价，名也没有，钱也没有，干活干了一堆，除了私下抱怨，没有任何办法。

但是软件公司真的很冤吗？项目失败的时候，你们说软件是工具，是用的人没有用对，那为什么项目成功的时候，就应该归功于工具了呢？

业务管理软件的起点是业务，知止而后有定。

既然A公司高层已经定了这个基调，那么A公司项目经理就不要理会那些唱反调的软件公司，毕竟由软件公司直接交付的失败案例更多。

三、B公司入场后

B公司项目团队进场后，一开始可能会遮遮掩掩，生怕被A公司发现自己这也不会那也不会，不会就对了，毕竟B公司也是曾经的甲方嘛，之前建设自己的业务系统的时候也不是不想亲自动手，关键是业务部门不给时间，所以到最后还是被迫变成了大范围的集成商，最牛的程序员到了甲方都不得不开始学习项目管理知识，为了更好的跟外来的这群乙方和平共处以提高工作效率。

被A公司求来对外输出的B公司，此刻会相当的傲娇，一边不停的分包，一边还要在A公司面前保持专家身份。

谁让人家业务做得好呢，这个时候让B公司总结成功经验，他说什么就是什么。

就好像一个长寿村，村子里面大部分老人都活到90岁以上，这个时候有人说是因为这里产某种油，当地人都是因为吃了这个油才长寿的，再弄个测试报告说油的成分丰富多彩，想要长寿的人就会想要去买这个油来试试。另外一个人说是他们的水好，喝了长寿，也让人觉得有道理。

长期买油和水的人就算没有长寿，也不可能去打官司说自己被骗了，因为大家都知道导致不长寿的原因太多。

四、风险及应对

1、内部同欲的风险及应对

孙子说：“经之以五事，校之以计，而索其情。一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”

以上五事，顺序不能乱，第一是道，也就是上下同欲者胜，A公司内部对于上这套系统有没有达成共识，有没有取得广泛的支持，这是本次项目成功的关键。

如果A公司是新成立的，又是靠挖人组建的团队，那么上下同欲会更容易，如果A公司是一家成立了多年的企业，是要做管理变革，那么在这个环节，花的力气就要大得多。

这个风险，只能A公司高层才能达成，A公司项目经理要做的就是演和多记录。

海尔砸冰箱就是在演上下同欲的戏。内部砸就砸嘛，为什么要搞那么多新闻出来，照片、视频一应俱全，很难让人不怀疑是不是在摆拍，生怕消费者不知道他们已经上下同欲了，但是到底内部什么情况，鬼才晓得。

A公司内部是否都支持项目这个风险，B公司知道，外包公司也知道，所以不能落人口实。

演就是A公司项目经理要多夸内部上上下下是如何的重视和支持本项目，不管是在正式还是非正式场面，如果连自己都抱怨内部不支持，当项目结果不好，就正好给B公司落下口实。

A公司项目经理要勤记录，比如A公司谁什么时候参加了项目相关的什么会议或者沟通，不管是正式还是非正式的，都记录下来，照片图文都需要，多做简报，多正面宣传，这样当有人说你们内部不支持的时候，你起码可以说出来你们内部人员一共支持了多少次，虽然可以人在曹营心在汉，但是那个没法统计。

未完待续……