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导师或指导者通常被定义为愿意为资浅的员工提供支持来帮助他们在组织中向上流动的具备丰富经验和知识的资深员工。 导师以中立的身份，基于自身的能量，用方法和技巧反映被引导者的心态，使对方洞悉自己，并就其表现的有效性给予的回应，令对方及时调整心态、减少或排除干扰、清晰目标，以最佳状态去创造成果。 导师通过一系列有方向性、有策略性的过程，洞察被引导者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性，令被引导者有效达到目标。 企业导师通常是指将老员工的知识和能量通过正式与非正式的途径传授给新员工。导师制度指为每一位新员工或者培养对象配备一位导师，企业导师应是企业中富有经验的资深员工，尤其是企业的高级管理者，他们有培养和指导别人的责任、义务和能力。
发展到今天，导师的指导范围已经从专业技术扩展到管理技巧甚至一些个人问题，而且并不只是针对新员工，而是针对企业内每个人，每个人都要发展，都应该配备导师。职业导师制与我国以往国企内的“学徒制”是不一样的。传统的“学徒制”仅仅是通过师傅带徒弟的方式，对新员工在技术上的传授，并不涉及对职业生涯的指导。而导师制是一种人才开发机制，通过在企业智力层面构建的一种良好的工作学习氛围和机制，培养满足企业发展所需要的人才。
诚如大家所知，企业经营成果的好与坏关键是三点，第一是战略对头，第二就是管理得法，第三是人才到位。战略制定是重点，方向对了企业发展才有希望，而管理是实现战略目标的重要保证。而企业的运营过程中，经营者经常感慨企业执行力太弱，效率低下，无法实现组织战略，错失企业发展的良机。那是因为“人才”在执行中起关键作用。这里的“人才”即包括高级管理者，也包括中层和一般员工。其实，我们应该明白，管理者做好管理工作是需要具备一定的管理知识与技能，很多企业采取“做而优则管”即提拔优秀员工做管理者的选拔制度，而忽视了从事管理工作必要的能力培养与技能训练，管理者们全凭其自己对管理的认识与感悟来行使管理职责，造成很多时候，企业是失去了一个好员工而多了一个平庸的管理者!
我们要认识到管理技能不是每个人天生就具备的，从事管理工作必须接受管理技能的培训，通过培训他们管人、理事、带团队、激励下属的能力，可以快速地提高组织工作效率与企业效益，进而为企业赢得市场竞争的优势。而高级管理人员除了自身的成长之外，有义务也是最可能有条件成为员工的职业和人生导师。老子在《道德经》里说过：处无为之事，行不言之教，说的就是导师型领导者如何育人的道理。公司对员工的养和育，养是满足他的生活需求，比如工资，奖金，育是满足他自身发展的需求，为他的成长指引方向，提供土壤。辅导他人，成就自己！对于各级管理者来说，员工成长和快速达成任务是组织成功的必备因素，导师型管理者能够在职场与下属建立融洽的信任关系，有步骤的辅导，最后达成绩效。一个企业能走多远，领导者的修炼程度是关键。山和山难相连，人和人总相逢，一个对员工既养且育的导师型领导者，不论是内部事务还是外部关系，都会比一般人顺利，更会受人爱戴，稳固人心。
一个合格的导师不仅要求技术过硬，更要求在道德、语言沟通能力、员工关怀及其他综合素质方面的提高，形成自己独有的、独特的指导特性和个人魅力，培养出优秀的员工。作为企业导师，最起码需要具备以下条件（综合素养）： 本身是资深管理者或某领域的专家 企业价值观的代言人和践行者 具备辅导他人的意愿，乐于助人 具备辅导他人的能力，善于传、帮、带
就企业内部资源而言，最可能具备这些条件的人选，莫过于公司的高级管理者。因此倡导身为管理者的你，应有意培养自己成为合格的导师，即便尚在中层。当然，所谓“读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如名师指路”企业领导或在自己行业有所成就的人，若受过专业导师技能训练，指点他人的效果会更加不同。
有个词叫做“目不见睫”，人的聪明才智，如同自己的眼睛，虽能看到数百步之外，却看不到自己的睫毛。
人们常说“当局者迷”，管理者最大的问题不是看不到问题，最致命的问题是只看到别人的问题却看不到自己的问题。如果有人愿意并善于为当局者“指点迷津”，引导方向，自然是好。导师技巧的核心是改变的根本动因—根植于人们内心的信念。信念的焦点决定了行为的方向，信念的宽度影响着成果的丰硕。导师不是从成果入手，也不是从行为入手，而是从信念的层面切入，直指问题的核心—审视固有的观念、拓展信念的宽度。 一旦信念的区域扩大，人们行为的选择也多了很多可能性，成果就会更加丰硕。 导师在过程中要与被引导者建立平等、互动双向、互相信任的关系。 承诺于被引导者的承诺，支持被引导者达成目标。
导师的使命感促使其思考如何辅导，才能更好地为企业培养人才。强烈的责任感促使导师开始更关注自身能力、素质，成为员工学习的标杆，言传身教的榜样。培训与员工个人职业发展相结合，提拔有发展潜力的学员，充分考虑员工的自我发展的需要。按照马斯洛的需求层次理论，人的需要是多方面的，其最高需要是自我发展和自我实现。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合（解决部分员工抱怨培训后并没有得到晋升的问题），让员工正确认识自己。培训和导师是有区别的，简单地说，培训解决的是关于未知世界，而导师是关于盲点和障碍。因此，导师也不是单纯的指导，指导在某种程度上是“我一定比你强”，按我说的去做（师傅或老师）；导师是某方面我不一定比你强，但我可以支持你区分出你的方向、给你激励与挑战。导师是企业文化和价值观的代言人，内部交流沟通加强，企业DNA的传承。在内部培训的过程中，导师的加入和参与，员工的积极性、重要度和热情度都会提高，菁英计划会更有效地展开。 除了学习知识和技能外，员工的归属感得到深化，受到企业尊重、关怀和重视的感觉加强，更专注于工作。降低员工流失率，提高工作效率，留住核心员工，更好地为为企业培养接班人。 
第二部分：企业导师制的建立 导师制作为有利于员工和组织进步与发展的人力资源管理实践，已被西方大企业广泛应用。近几年，我国也有不少企业如华为、腾讯、京东、百度、TCL、东软等企业也引进了导师制。 
目前中国企业实施导师制面临诸多挑战。企业导师制是一项系统工程，不能一蹴而就，它涉及企业的方方面面，需要各部门，各层级加强沟通，认真调研，科学研究，根据企业的实际情况制定相应的导师培训战略才能达到事半功倍的效果，其中，健全与塑造配套措施及文化软环境是一项长期而艰巨的战略支撑。企业推行导师制要发挥最大效益，必须与其他人力资源管理措施作为配套。笔者建议招聘遴选时重点考察应聘者的学习意愿、学习能力、愿意倾听、善于分享以及开放的心态等特质；新进人员在试用期结束前由导师对新进人员给予评价，作为转正决策重要参考。企业在师徒辅导计划的基础上，开设或鼓励徒弟参加相关培训课程，并对导师进行必要的培训，以提升整体辅导效果；配合绩效考核制度，在导师计划期间设计若干检核点，重点记录辅导中的关键事件，并将其列入年度记录，加以反馈给师徒；对于辅导认真、成效优异的导师给予适当的精神和物质奖励，并列入优先提升人选。为了塑造对导师制有利的企业文化，高层的引导非常重要。高层和各部门主管除组成推行小组外，也应主动担任若干员工的导师以便能上行下效，形成风气而转化为文化的一部分。 其次，中国文化和习性中固然有些不利于导师制推行的部分，但我们更应该深挖文化中利于导师制的成分，例如“三人行必有我师”、“不耻下问”、“就有道而正焉”、“师者，传道、授业、解惑也”等，并以此为根基构筑中国式的学习型文化。 关于企业导师制的建立，我们曾专题发表过企业实施导师制的挑战与对策研究（上下两篇文章），详见下面的“前文回顾”链接，此处就不再重述了，并以一段感言结束本文，感恩一路上有您！
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