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上面，是昨天一位网友的困扰，我认为有一定代表性，所以谈谈我的理解，抛砖引玉分享给大家，大家可以留言，相学相长。 中国从1亿到100亿的企业有很多，基本上都有制度流程列表，但有端到端分类分级流程框架的目前是少数，但需要建立科学流程框架的企业特别多，即使企业自身还没完全意识到做这件事情的价值。 在谈流程框架的价值之前，我们还是要先谦卑地直面现实的问题：为何很多企业没有流程框架，人家活得还不是一样很好？ 光有流程，没有流程框架，企业运营并非无解，甚至有时候影响相对并不大，因为还有其他管理机制可以解决企业运营过程中的大大小小的问题，比如： 通过公司治理，如董事会-总裁办公会-经理人分工，实现企业分层管理； 通过组织管控模式优化，如成立产业公司/事业部等，实现多元化产业的管理； 通过组织架构设计与调整，如现有部门合并与合并，成立专项决策委员会等； 通过授权体系，充分放权，决策权前置，也可以激活组织和个体活力； 通过内部交易机制，如虚拟利润中心设计，解决内部产业与价值链交付； 通过各层级经营分析与专项会议，解决各类运营问题； 通过组织与个人绩效体系设计，驱动组织与个体行为； ...... 而且，商业世界里，企业在大部分发展阶段，上面这些管理要素和手段，往往还更重要、更直接、更速效、更有力。 这也是为何很多企业会经常自上而下调整组织的原因，因为组织调整本身就是解决企业结构性运营效率和质量的一种强有力的手段，而且大多数情况下，动组织比动流程更有效。 从某种角度看，组织架构本身就是业务分工和协同的顶层机制。 而且，倒下的企业，几乎没有一家因为流程体系建设不好直接倒下，因为流程体系对企业不容易造成致命伤害，但倒下的企业中，流程体系成熟度很高的企业则很多，比如诺基亚运营成熟度很高，流程体系建设应该也非常棒，但手机业务还是倒下来。 这也是，为何网友会产生，没有流程框架企业也死不了，进而开始怀疑流程框架设计的必要性。 那，像网友所说，光有流程没有框架可以吗？ 我认为，流程框架无用论的观点肯定不对。 如果是这个逻辑，那么也可以这样说：没采用HR三支柱方法前，每家企业人力资源不都在运行，那是否就能说HR三支柱方法没什么价值？因为很多企业还没采取共享财务模式，所以共享财务方法就没价值？因为很多企业还没有采取战略采购模式，所以战略采购方法就没价值？因为很多企业信息化程度不高也很挣钱，所以数字化建设方法论就没价值？ 没采用，企业能正常运营，并且活得还很好，但不代表先进管理方法没价值。甚至有一些行业，管理还远没有成为竞争要素，这时候你来评价流程体系的价值，就有失偏颇。 你点蜡烛，也可以照明，但不能否认电网的重要性； 你走路、骑自行车可以行走世界，但不能否认高铁和航空的重要性。 随着企业规模的增大，科学的分类分级端到端流程框架变得越来越重要，而且必不可少的原因是，要实现一家企业运营的系统性的高效高质，就需要对运营系统进行科学设计。 否则，企业就会得大企业病，企业就会慢慢丧失竞争力。 企业中存在的大量工作协调会议、大量工作跟催、大量的停滞和等待、大量的库存、过低人效等等，都是运营系统缺乏科学管理的例证。 这几年，组织协同问题成为很多企业高层心病，这说明流程体系建设势在必行。 这几年，数字化也成为每家企业高层绕不开的话题，但数字化的内核首先就是业务变革，而业务变革的就需要流程体系建设，就需要流程框架设计。 流程框架建设的目的，就是要实现业务端到端拉通，整体设计，确保全局最优。同时， 打破部门墙，打破组织层级的隔离，打破局部小私利，打破内卷内斗文化而形成以客户为中心的一致对外提高客户满意度的价值观。 而且，作为业务运营管理的主线和载体，流程体系建设得好，其他管理要素才得以系统建设，如IT、授权、绩效、知识管理、风险管理等。 只是，需要警示的是，流程框架虽然必不可少，但并非运营系统的全部，而仅仅是其中一个要素，一个变量。组织、人、流程、IT、绩效等多个管理要素才组成了完整的运营系统。 流程框架建设是工作过程，是工具，不是目的，不是终点，更不是初心。 如果你忘了所有专业工作，要对准经营、对准业务、对准问题、对准结果、对准客户，你就很容易为了做流程框架而做流程框架，最后搞成了”文件运动“，那这个工作的价值就很难做出价值来。 新增近300个原汁原味案例 |
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