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曾经在某财税公司跟队随一大佬去做某集团公司的财税风险诊断调研，在正式进场之前，该集团公司根据咨询公司的要求，提前提供了部分基础资料，包括公司的营业执照、章程、近两年的会计报表、纳税申报资料等。大佬据以组织团队成员在进场前讨论、判断该集团公司存在的主要问题，以便于进场后能迅速抓住工作的重点和方向。但大家都莫衷一是、没有头绪。 我作为参与的一员，根据自己日常开展调研工作的经验，认为没有进场就匆忙确定重点和方向为时过早，一者是对方提供的资料不全，二者无法确定对方提供资料的真实性，所以提议暂时不讨论，留待入场后再做判断。 但大佬说，做工作一定要有章法、有计划，如果方向不明确，就没法提前做工作计划。于是，根据该集团公司提供的基础资料信息，我初步猜测这家集团公司的主要问题应该是在财务管控方面，而且讲了几点自己进行判断的理由，于是大佬就拍板，以调研财务管控为主，并据此制定了全套工作计划。 调研团队进场后，在和集团公司主要领导开了碰头会之后，我们就正式开展工作。大佬按照他提前做的工作计划，给我们每个人都分派了重点调研该集团公司的主业（房地产）的财务管控的任务。虽然我认为这样规定了具体内容的安排太死板，不仅会耽误时间，而且也了解不到真实情况，但作为参与人的身份也没有多说，决定在按照大佬的要求去完成规定的工作的同时，按照我自己的思路去做更广泛的了解。 大家各就各位，我是直接和该集团公司负责主业的财务经理进行沟通交流。她的上面有集团财务总监，再上面还有集团财务副总裁。在和财务经理聊了半个小时后，根据她的介绍快速翻看了一下公司的规章制度，然后得出意外的结论：这家集团公司的财务管控没有问题，而且做得相当完善！那么我们工作的重点和方向，则完全错了！ 我快速判断该公司的财务管控做得好的依据，是我自己归纳总结的“集团公司财务管控机制”的几个要点，这家集团公司几乎完全做得到位，所以这家集团公司在财务管控方面，基本上没有问题（这是以往在财务咨询中非常少见的）。同时，在具体的内控管理方面，也基本上没有问题，依据就是我归纳总结的“内控管理机制六原则”，这家集团公司也全部做得到位！ 于是，我赶紧去找到大佬，直白地给他说：咱们的方向错了，这家公司的财务管控没有问题！ 但大佬反过来问我：我给你安排的工作你都做了吗？资料都搜集齐全了吗？既然你都没有做，该搜集的资料都没有搜集，那么你凭什么就说他们的财务管控没有问题？ 显然我冒失的行为冒犯了他的权威，所以导致了他的不满。原本想给他详细解释一下我是如何进行判断的，但他根本不愿意听我说话，于是我就按照我自己的思路去继续开展调研工作。 当然我下一步的重点方向，就不再是财务管控，而是转移到财务核算方面来了。在和该财务经理继续就主业的财务核算的具体内容、方式、流程等进行沟通了解之后，我又详细翻看了他们的账务、报表，基本上做出了明确的判断：这家集团公司的根本问题，就出在主业的财务核算方面！正因为财务核算做得不到位，就导致公司主业的经营管理没有数据作为支撑，而发现不了管理当中存在的问题，由此找不到管理的重点和方向，直接导致成本、费用控制混乱、项目经营利润不清等等问题，也间接导致后续的集团各公司之间资金调度混乱，税收申报缴纳错乱等。 由于该集团公司下属公司多、经营的项目多，比如制药厂、医院、学校、饭店、宾馆、商场、影院等，因此是否每家公司、每个项目的情况都是如此，即财务管控没有问题、财务核算有问题，则必须再去实地对各项目进行调研才能最终下结论，因此向大佬请示由我单独去对其中的几个项目进行调研，集团公司主业的财务管控问题，则由其他成员按照大佬最初的工作计划继续进行。大佬虽然不高兴，但也勉强同意了。 之后我先就饭店、宾馆、学校的情况分别进行了调研，之所以先选择这几家公司，是因为我在这个行业做了多年财务总监，非常熟悉这个行业，所以能快速调研完毕。当然调研的内容和流程依然包括和财务部门、营业部门主管沟通、业务流程现场走访、会计账务和报表、以及规章制度翻阅等，半天一家，一天半就把三家公司调研完毕。最后发现这三家公司和我想象的不一样，不仅财务管控做得好，而且财务核算也做得非常好，仅仅只是在财务分析方面还存在有需要进一步改进的地方。 所以，初步判断这家集团公司财务方面的主要问题，是在主业的财务核算方面，但到底是否如此，还需要再把业务最复杂的医院调研完毕，就可以初步下结论了。当然对于主业的调研，我自己还打算如果有时间且大佬同意的话，就去工地现场进行深入了解，并且和负责主业项目的总经理做详细的访谈。 又过了一天，在我准备出发去医院调研时，大佬说，今天由他负责带队大家一起去医院调研。 到了医院后，大佬把负责医院管理的院长、主任、财务经理等五六个人召集到医院会议室，和我们团队五六个人面对面坐在会议室进行沟通，全程都是大佬一个人在问话、交谈，我们则坐着静听、做笔记。 半个多小时后，我感觉没有了解到实质性的问题，而且这样干坐着听他们“闲聊”太耽误时间，就悄悄地低声给大佬请示：我去他们的财务部看看吧？大佬一口否决，说：不用了，我们就这样调研。之后又过了半个小时，估计是没话题了，大家就起身互相握手告别…… 走到医院大门口，我再次低声向大佬确认：结束了？他说：结束了！ …… 作为只是参与者的外人，项目不归我负责，当然只能跟着大佬走。虽然感觉这样的调研方式莫名其妙，但也无可奈何！毕竟人家才是咨询公司的咨询项目负责人。而这家医院里面有哪些部门？具体的业务流程包括采购的流程、库存的管理、药品发放的流程、收款的流程、医生的薪资提成的发放流程等到底是怎样的？账是怎么做的？报表是怎么编制的？资金、资产等的内部控制管理是怎么做的？税收是怎么缴纳的？医院的资金及财务状况是怎样的？等等，啥都没有看，啥都没了解，仅仅是面对面地聊了聊，就算是做完财税风险的调研了？！ 在大佬给该集团公司领导汇报调研的结果之前，我依然把我调研的内容和做的结论全部发送给了他，至于他采纳不采纳则完全取决于他，我只是尽到了我的职责即可。 后来，现场调研工作结束时，大佬给该集团公司领导进行的诊断调研结果的汇报非常失败，而且场面也极其尴尬…… 或许有人会问，团队不是还有其他人吗？其他人就没有不同的意见吗？ 其实，一个咨询顾问团队，真正起作用的，往往只有一个人，即团队的带队人，其他人，主要就是打酱油，也就是辅助帮着搜集些资料、填写些表格数据而已。因此，一个咨询项目做得怎样，完全取决于顾问团队的带队人。 整个调研工作结束后，我根据我自己对这家公司的调研结果，另外出具了一份详细的调研报告，对这家集团公司存在的根源性的问题做了详细说明，就问题存在的原因进行了详细分析，并给出了解决问题的基本思路和方向，然后发给了这家咨询公司的老板。但咨询公司的老板却给我说：人家那么大的一家集团公司，问题不可能这么简单…… 我的调研报告所揭示的问题看似简单，但却是根源性的问题，其他的问题，如大佬汇报时罗列的金融风险问题、股权风险问题、数据风险问题、合作风险问题、决策风险问题、税收风险问题、管理风险问题、财务人员能力问题、资金流风险问题、横向沟通的问题、融资渠道窄的问题、企业如何瘦身的问题等，全部都是由这种根源性的问题引发的。虽然看似简单，但如果不精通企业财务实务工作，没有研究透彻企业财务，是很难把问题揭示出来的，否则，那家集团公司那么多的财务经理，上面还有集团财务总监、财务副总裁等，他们自己早就该发现问题了。而如果把这种根源性的问题解决了，那么其他所有的风险问题，就能跟随着逐步解决，因为解决了这种根源性的问题，其他的风险问题就有了具体的方向。而这种根源性的问题，恰恰就是解决这家公司众多财税风险问题的切入点！ 再后来，这家咨询公司原本以为可以和这家集团公司签订的300万元的咨询合同，就再也没有了下文……
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