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不断加码的“供给侧改革”，终于影响到了管理咨询行业。 一方面，企业接受咨询服务的比例虽然在不断提高，但大多数中小企业在动辄数十万元、乃至上百万元的服务收费面前，时常因“高消费”而犹豫不决，更担心找错了“医生”。 另一方面，进入（移动）互联网时代，知识分享、专业学习变得轻松便利，许多企业的中高层都接受过EMBA教育、总裁办培训，甚至有不少骨干直接来自知名咨询机构。 如同到医院就诊的患者大多不需要住院、动手术一样，短平快的“微咨询”（Minimc & Micro consulting）开始引人注目。它针对企业突出、迫切的经营管理问题，集中专业顾问力量，迅速给出初步诊断和解决思路。企业如果需要系统配套的解决方案，双方可签订更进一步的合作协议；即使对初步意见、建议不认可，前期支付费用也很有限。 然而，微咨询只不过是“压缩版”的常规咨询，由于客户参与和共创的深度不够，所以并非真正的“多快好省”，也谈不上商业模式创新。 放眼相关培训行业，若干新型的学习与顾问模式值得借鉴。 一、重新认识私董会与工作坊 （一）私董会简介 私董会（私人董事会），又称总裁私享会，是企业家学习、交流与社交的一种模式。 1957年，美国企业家罗伯特·诺斯，开始与其他4位CEO定期举办圆桌讨论，并命名为TEC（决策者委员会），随后催生出CEO发展机构伟事达（VISTAGE）。半个世纪以来，伟事达私董会分支机构已拓展到十几个国家。 据不完全统计，欧美发达国家拥有自己私董会的总裁达50多万人，企业成长速度是其它企业的2.5倍。 2013年，私董会开始在中国迅速走红，成为继EMBA、富豪俱乐部之后的新型企业家沟通交流平台。 应当承认，老板们很容易被自己的成功所局限，在内部难以听到真正的声音。更重要的是，面临各种战略决策和内部管理难题时，领导人往往缺乏有能力、有经验、可信任的人与之磋商，并付诸实施。而轻松灵活的私董会，打破了企业家渴望交流而又容易产生抗拒情绪的心理障碍，既能发现自己的不足，又可发掘到隐藏在彼此身上的巨大潜能。
私董会的主要原则有：只向企业一把手开放，保证参与成员之间不存在利益冲突，承诺不利用商业秘密牟利；成员之间地位是平等的，以求得最广泛坦诚的意见和最高的议事效率；关注如何解决实际问题，结论是开放式的，还有进一步总结和探讨的空间。 除主持人外，私董会一般由15-20人组成，还需要资深专业人士来担任教练角色，以承担引导各成员交流、思考和解决问题的责任。 相关操作流程如下： 首先，教练要求每位会员提交一个议案，然后投票选出大家都感兴趣的话题。然后，案主（被选中议题者）向大家阐述自己面对的具体问题，再由其他会员提问；在不断澄清问题的过程中，相应的对策、答案已基本成型了。最终，其他会员向案主给出可操作的具体建议，后者对讨论做总结陈词，并给出接下来改进问题的步骤和时间表。 （二）工作坊简介 工作坊 (workshop)一词，最早出现在教育与心理学的研究领域中。 上世纪初，美国波士顿的普拉特医生，把结核病人集中在一起，共同分享适合自己的调节方法和令人高兴的事情。结果，病人们不仅增强了战胜疾病的信心，而且对治疗效果有着意想不到的提升。 六十年代，美国著名风景园林师劳伦斯·哈普林将其发扬光大，引申为一种鼓励参与、创新并找出解决对策的手法，便于不同立场或族群的人们，进行高效率的思考、探讨和相互交流。 传统的研讨、座谈会等方式，参与者只能单方面聆听，或仅在会后适当提问、讨论。工作坊则让所有参与者均能发表意见，并以游戏方式加深大家的参与度，轻松自然地了解项目的动机、目的及现状，在获得多方意见与想法的同时，更有利于项目讨论及整体活动的推行。 总体上，工作坊的角色有三类：参加活动的人称之为参与者，具有专业技能、能对讨论主题直接助力者称之为专业者，而负责主持及协助工作的人则称之为促成者。 其主要流程是：第一步，将原有的基本资讯共同分享；第二步，分组讨论并提出小组提案设计；第三步，全体表达意见，各小组就最适合的答案或方向达成共识。 二、模式改进升级“工作坊” 与传统模式相比，私董会、工作坊的主要优势在于：主题突出（共同关心的话题），场合轻松（会议室、风景区均可），双向互动（全员深度参与共创），费用经济（可实行AA制）。 然而，上述模式也有相应不足或缺陷。 就私董会而言，一来，很难保证有十几位处于“同一频道”的企业领导人，且能坚持不懈；二来，私董们都是凭经验出发做出判断和建议，往往理论基础不牢、指导意见存疑；三来，教练的专长在于按规程组织研讨，但不掌握足以催生对策、建议的专业知识。 就工作坊而言，虽然保证了参与者的平等沟通、知识分享，但由于前期准备不足、现场时间有限，往往共创的深度不够，即达不到提出对策或方案的程度。 值得一提的是，合弄制（Holacracy）近年来开始时髦起来。它是指企业内部摒弃传统的金字塔式层级领导方式，而采取的一种以工作任务为中心、以激励员工创造性和参与度为手段的管理模式。 与此同时，企业与咨询机构之间也开始尝试“合弄制”。企业指派职能对口的骨干人员，与咨询机构派驻的顾问老师实行分工合作；前者熟悉企业资源能力、行业竞争格局，后者掌握管理理论工具和跨行业经验，共同来完成某项管理改善主题，显然可以实现优势互补、多快好省。 经过对咨询、培训服务的不断探索和改进，我们提出了升级版的“工作坊”，即整体上以工作坊为框架（参与共创），借鉴私董会的程序控制（逐级澄清），达到微咨询的合作实效（成果输出）。 其要点是：与企业确认需求主题、签订合作协议之后，咨询机构组织由资深身专家挂帅、配备一两位助手的专家工作组，后续主要工作步骤如下。 （一）前期调研访谈 专家组到企业现场调研，用一两天的时间与主要中高层管理人员进行访谈、沟通，了解实际情况，判断问题根源。 （二）分析整理资料 收集客户提供的文字资料，进行整理分析和深入研究。如果是涉及战略、营销的问题需求，专家组还需要对相关行业动态、市场格局进行调研分析。 在此阶段要整理出基本工作思路、构思可能的结论判断，一般要耗时三五天。 （三）现场培训共创 时间安排一般为1-2天，即至少7个小时，最多17个小时（两天一晚）。 1.确定参会人员 如果是战略定位、管控模式等全局性主题，一般由企业全体中高层人员参加。如果是营销、生产、供应链、研发或薪酬考核等专业性主题，则由相关核心人员参加即可。 2.现场进行分组 每组5-7人组成，最好可分成3-6个小组，即合计有20-40人参加，既能保证现场的活跃度，又不会因参与者过多而失控。 每个小组选出组长、秘书各一名，并自主决定小组名称。有可能的话，最好画出小组的图腾或徽标。 3.实施专业培训 由资深顾问（首席专家或主任医生）进行专业理论培训，旨在统一概念工具、初步掌握方法论的基础上，保证研讨效率和成果产出。 从时间安排来看，培训环节一般占工作坊现场总时长的三分之一为宜（不少于两个小时），所以说培训很重要。 4.分组展开研讨 将研讨主题分为几个步骤或模块，在专业顾问的引导下，按私董会的方式逐步进行研讨。 每组派出代表一名，并将阶段性成果进行公开分享。每轮发言最好委派不同代表出面，以保证全员参与。 5.共创结果提炼 在多轮研讨的基础上，由资深顾问集思广益，提炼、归纳出相应的成果结论，引导并说服学员们达成共识。 显然，最后一步是存有相当挑战、甚至是一定风险的。所以说，前期功课必须做足，专业培训一定打牢，而“主刀医生”至关重要。 三、某实操工作坊案例分享 某央企下属二级公司已有40多年的发展历史，主营核电设施的运营技术服务，以保障核电机组安全高效运营、解决我国核电应用技术问题为己任，以提高核电机组的安全性、可靠性、经济性为目标，以共用技术能力建设为基础，以推进核电运营技术的自主创新为宗旨。 公司使命：贡献核级品质，助力行业发展。 公司愿景：成为世界一流的能源技术服务领域解决方案提供商。 核心理念：严、慎、细、实。 初步判断，上述使命、愿景虽然体现了产业特征，但企业上下始终觉得表达不够清晰、动力难以持久，价值主张失之自我观照，而且与战略定位有所混淆。另外，核心理念有点类似于“工作作风”，难以起到统一行为、凝聚人心的作用。 经初步协商，双方一致同意以工作坊的方式对企业使命、愿景进行重塑。 在简要访谈调研、资料分析研究之后，我们举办了一整天的研讨会。 参会人员42人，分为六个小组。按要求各组须以动物命名，以至于出现了鲲鹏、貔貅和麒麟等“怪物”。在助手配合、专家引导下，我们按以下步骤有计划地逐步逼近最终结论。
第一步，确认产业边界。 值得一提的是，在前期访谈调研中，我们幸运地拿到了一张客户业务分布图。企业现有的资源与能力，恰好覆盖了核电设施的全寿命周期管理，包括选址建设、首次装料与运行许可、设施运行、许可证延续与退役等四大阶段。 另外，我们原以为核电属于“新能源”领域，但学员们当场告诉我们应为“清洁能源”范畴。因此，大家就产业边界很快达成了共识：清洁能源设施的全寿期管理。 第二步，认知客户刚需。 据了解，国际上第一、二代核电站的设计运行寿命为40年，第三代开始提高到60年；经过评估、改造，核电站也可以适当延寿。 众所周知，核电站设施投资规模大，动辄上百亿元，运行期间特别是停机维护时代价很高。因此，客户的本质需求就是在（绝对）保证核安全的前提下，一方面尽量延长寿命周期，另一方面维护成本尽可能地经济、便利。 很快，我们就客户刚需主张迅速达成了共识：（清洁能源设施）健康、长寿。 第三步，呈现企业价值。 所谓使命，就是企业存在的价值与理由；所谓愿景，就是践行使命、使得服务客户或奉献社会所达到的理想状态，而非企业自身的理想远景。 使命是起点和工具，愿景是终点和结果，二者在本质上是一回事。 几轮研讨下来，大家就企业的使命、愿景初步达成共识：让清洁能源设施更加健康长寿。对此，6个小组经各自集体表决，均表示高度认可。 相比原有的使命、愿景，新的定义更加清晰和准确，不仅与战略定位区分开来，而且便于宣贯、分解及落地，并可以进一步推导出核心理念，启动企业文化建设的系统工程。 不难看出，真刀实枪的工作坊对“主刀医生”要求极高，不仅需要扎实的理论功底、丰富的实操经验，还要有出色的现场把控能力。形象地讲，是将一般需要十天半月的系统诊断和治疗方案制订，极度压缩到一天之内予以初步解决。 坦率而言，经过前期的访谈调研和深入分析，在工作坊现场研讨开课前，最终成果在首席专家的脑海里已有雏形了。 “台上一分钟，台下十年功”。 |
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